专访凯德中国CEO臻毓：一个凯德的中国布局.docxVIP

 HYPERLINK \l a14 【独家】专访凯德中国CEO罗臻毓：一个凯德的中国布局 《英才》：凯德作为一家外资开发商，过去20年给中国市场带来了哪些新的理念？ 罗臻毓：1994年进入中国以后，我们为中国市场带来了一些新鲜的东西，例如凯德当时在上海的住宅项目“上海新家坡”和“新家坡美树馆”。项目的销售中心以及样板房，把新家坡花园洋房的概念带入进来，比如整体的围合式设计、丰富落差感的园林、大面积观景窗等新加坡设计元素，对那时候的中国市场来讲是满新的。还有一点是1998年凯德在中国开发的首个服务公寓，当时还需要花很多时间跟政府解释这种理念，因为它是兼容酒店和住宅功能的一种业态。当时雅诗阁在上海和天津分别开了一家服务公寓，这种业态也是由我们首次带入了中国市场的。 我们在中国的第一家购物中心开业是2004年，在过去的十几年里，凯德在中国已经普及到60多个购物中心。同样，在做商场上，凯德也带来了一些新的理念，比如在商场内进行一些食阁（Food Court）的布局，这也是一个来自新加坡的概念。 《英才》：未来中国的机会将会出现在哪里？ 罗臻毓：每一个城市群的中心都有一座大城市，比如北京，还有上海广州或者成都武汉等地方，这就是我们所谓的城市群中心，这些中心的人口密度很高，我们看到了这里有做综合体的必要。其实综合体是随着城市发展而必然产生的，例如，像北京这样的大都市，交通不是很方便，空气污染也是个问题，如果能够做到把居住、办公和购物都衔接在一起，在一个地方把一天需要做的事情基本上都办完，交通和空气污染对人造成的影响就会小很多。 除了来福士这种城市综合体之外，我们在做大型城镇开发醒目中，还要建造一些其他的功能区域去配合，因此只有做整个片区的综合开发和运营才能满足现代人的需求，这也是凯德擅长的。 《英才》：在一个凯德的背景下，团队的分工是否会有变化？ 罗臻毓：凯德在中国能发展到现在的程度，可能是因为我们在建立团队的时候很注重专一性，业务上的专一得到了市场很高的接受度。凯德在中国的第一家购物中心是2004年开业，短短十几年我们连续做了60多个商场，如果说当时不是有一个团队专门做商场，可能我们也没有今天的成绩。 服务公寓也一样，虽然设计和建造很关键，但这只能带来房产价值的一部分，另外一块价值在于它的经营有没有效益。如果用酒店来作比喻，两家酒店，一家是很国际化的管理公司在管理，另一个是一个很一般的管理公司，虽然只隔了一堵墙，但却可能有一间酒店很火，另一间酒店没有人，同样的情形在商场也可以看到。这其中的问题就在于商场的经营定位以及推广。所以经营所带来的价值是不可忽略的。这就是为什么我们要建立这个体系到一定的规模，把系统建立起来，扩张的过程中也能确保系统化。 《英才》：凯德为何要发展综合体战略？ 罗臻毓：如果再往前走，我们看市场的发展趋势，其中有一个很重要的概念——城镇化。以后可能很难在市中心单纯做一个五层楼的商场，你需要根据需求在上面叠加一些内容，不管是办公楼还是住宅，于是就变成了综合体。同时，从竞争的角度去看，像凯德这种综合型发展商是比较少数的，所以如果有这样的机会，我们的竞争力还是比较显性。现在推出的任何一块地，如果是做纯住宅，你会看到很多人都来竞拍，凯德在这方面可能没有那么大的价格优势，但是如果说需要做整个片区的开发、改造，并且希望以后能保留一些物业长期持有，我们的竞争力就突显出来了。毕竟商用物业的长期持有对于政府来说，很具有吸引力，他们不希望物业被散售得乱七八糟。 所以这里就说到一个问题，如何把自己的优势提升出来去与别人竞争，也就是说接下来我们希望以我们的综合能力去体现我们集团的优势和价值。 《英才》：如何看待凯德商用的私有化？ 罗臻毓：在林明彦总裁上任后，集团架构和业务都进行了一些调整，这其中就包括把澳大利亚的一部分业务卖掉，将那只基金拨到中国来，有一部分就用来协助了凯德商用退市。 当时凯德商用上市有它的理由，因为凯德跟本地发展商不同，凯德做商场是跟资本市场挂钩的，我们需要很多资本去运营多个商场，全亚洲大概有100多个商场，靠自己的钱很难长期持有这么多项目，有了上市平台就可能更容易发行一些公司债券。至于后来将凯德商用私有化，也是出于对整个战略布局的考量，除了本身能利用凯德集团这个平台去融资之外，另外一个原因主要是为了更加集中地利用资源。成为全资子公司后，资源可以共享，而且100%拥有的话，在资产转移上就少了很多法律或者条例上的麻烦。当时凯德商用是独立上市的，任何资产转移都是关联交易，既要公告又要经过股东会同意，即使是一次简单的重组都要经过很长时间，毕竟开一个股东会至少要三个月的准备时间，这些都对战略布局会有一定的影响。 再往前看，雅诗阁以前也是独立式上市的，后来集团重组的时候就把雅诗阁私有化了，都是同样的思路。 《英才》：凯德商用退