中央企业台塑合理化理经验学习与实践.docVIP

附： 中央企业台塑合理化管理经验学习与实践 集团公司企业管理部（内控与风险管理部） 8月29日，国资委和国台办举办了为期一天的企业讲习班，来自91家中央企业的领导和企业管理部门负责人参加了学习。本期讲习班的主题是研讨“台塑合理化管理”经验。2008年以来，由国资委搭台，先后有十多家央企20多期次赴台塑考察学习。讲习班上，中国石化、兵器工业集团等5家企业介绍了赴台塑学习考察的收获和体会，以及将学习经验应用于企业管理实践所取得的成效，长庚大学和清华大学教授对台塑管理经验进行了解读。我们对上述企业学习考察情况进行了整理提炼，现将有关情况汇报如下。 一、台塑合理化管理的主要内容及特点 台塑集团（Formosa Plastic Group，亦称台塑关系企业，以下简称“台塑”）创办于1954年，由日产4吨PVC的小厂起步，遵循创办人王永庆先生提倡的“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”经营理念，经过60年的发展，在石化、医疗、生物、电子等完全竞争领域发展成为台湾最大民营企业，下辖100多家公司，全球员工10多万人。截止2012年，台塑的营业额为22764亿新台币（折合4740亿人民币），税前利润435亿新台币（折合91亿人民币），是世界最大的聚氯乙烯和纤维生产商之一。 （二）在管控优化上注重集分有度，界面清晰 台塑简洁独特的组织结构和集分有度的管控模式，节约了成本，提高了效率，同时使高层管理者更专注于战略性判断，使各专业化子公司更灵活地开展业务经营，有效地实现了在大政方针上的集权和具体经营上的分权。无论是经典的法人治理模式，还是台塑的特色管控模式，企业的管控体制和模式的衡量标准在于是否能够实现战略目标、组织结构和管控体系等各功能体之间的协同匹配和高效低成本运行，生搬硬套不可取，只有结合国情企情，才能发展出适合自身特点的管控模式。结合中石油全面深化改革的实际，建议在管控模式优化的初期有效开展简政放权，取消和下放相关审批事项，调整审批权限，优化审批程序，下好先手棋。同时加大力度，推进共性业务在总部层面的集约化共享，通过对总部部门做减法、对专业分公司和企事业单位做加法逐步厘清管理界面，在循序渐进中做轻做精总部，做实做优专业分公司，做强做专地区公司和专业公司。 （三）在内部市场化进程中注重管放有度，区别对待 台塑的内部企业之间、事业部之间的物料互供按照市场价格执行，生产经营按市场变化准确反应、快速应对，随时调整并优化，这是市场环境中的企业必须具备的生存本领。无论是计划管控还是市场手段，都是为了使资源得到合理优化配置，关键在于哪种方式的效率更高，以及市场交易的成本和管控的费用哪个更低。因此，建议在中石油的内部市场化进程中应牢牢树立整体效益最大化的目标，充分结合管控和市场两种手段，在生产经营大的方面通过管控协调加强资源优化配置。同时，通过市场化手段调节各板块及企业间的利益关系。一方面，以管的思路强力构建板块之间的效益联动机制，逐步熨平产销失衡矛盾，并且不断加强对内部市场的监督、服务和仲裁。另一方面，以放的思路，完善以价格为核心要素的内部市场关系，用价格和竞争引导资源配置，形成各企业的核心竞争力。 （四）在降本增效上既要追根究底，更要永续经营 哈佛商学院的战略管理学家迈克尔·波特曾提出成本领先战略，认为企业成本低于竞争对手，甚至在同行业中最低，才能获取竞争优势，台塑以实践对此进行了一定修正，也值得石化同行们借鉴。成本控制需要精益求精，但要合理，才能形成良性循环，实现有质量有效益的可持续发展。建议把握产品服务质量和成本控制之间的有效平衡。一方面要追根究底地细化各企业内部的成本中心，持之以恒地监测和控制成本，挖潜降本增效，尤其对与企业效益不相关的成本和面子工程坚决节省，但求简朴实用。另一方面，在与企业可持续发展密切相关的如质量、安全环保等领域，必须毫不吝惜，持续投入，不能以牺牲质量和安全环保为代价，一味追求低成本，打价格战，要不断提升产品和服务的质量，培育核心竞争力和品牌商誉，实现永续经营。 （五）把企业文化制度化、流程化，增强“切身感” 企业文化理念在根本上决定着企业的发展和命运。台塑在60年的发展过程中，形成了“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”的企业文化，并与制度建设、管理改善、生产经营、信息化应用、绩效考核等紧密结合，融为一体，成为每个台塑员工的行为规范。大庆精神、铁人精神是我们宝贵的精神财富，在一定程度上与台塑的企业文化相契合。现阶段，我们继承发扬大庆精神、铁人精神，不仅要深刻理解其含义，更重要的是使其从标语口号转化为实际行动。当务之急，就是要把大庆精神、铁人精神变成制度，将其固化在流程中，融入日常工作的每一个环节，使员工具有“切身感”，使其真正成为员工的行为规范。惟其如此，才能赋予大庆精神、铁人精神不朽的价值和永恒的生命力