决策体现安全第一(卓越安全文化的原则”之四).docVIP

“卓越安全文化的原则”之四 ——决策体现安全第一 员工在做出支持核电厂安全、可靠运行的决策时，经过系统和严格的考虑；操纵员得到充分的授权并了解安全期望值，当面临突发或不确定工况时，将核电厂置于安全状态；高级管理层支持和强化保守决策。 1．思想上要认识到最优先的是安全而不是工作效率 时间管理专家为一群学生讲课。为了让学生更容易理解，他现场做了演示。他拿出一个一加仑的广口瓶放在他面前的桌上。随后，他取出一堆拳头大小的石块，每次一块，仔细地放进玻璃瓶。直到石块高出瓶口，再也放不下了，他问道：“瓶子满了吗？”所有学生应道：“满了！”时间管理专家反问：“真的满了吗？”他伸手从桌下拿出一桶砾石，倒了一些进去，并摇动玻璃瓶使砾石填满下面石块的间隙。“现在瓶子满了吗？”他第二次问道。但这一次学生有些明白了，“可能还没有。”一位学生应道。“很好！”专家说。他伸手从桌下拿出一桶沙子，开始慢慢倒进玻璃瓶。沙子填满了石块和砾石间的所有空隙。他又一次问学生：“瓶子满了吗？”“没满！”学生们大声说。他再一次说：“很好！”然后他拿过一壶水倒进玻璃瓶直到水面与瓶口平。抬头看着学生，问道：“这个例子说明什么？”一个心急的学生举手发言：“这个例子说明了无论你的日程安排多么满，只要你真正努力去做，你总可以做更多的事情！”“不！”时间管理专家说，“那不是它真正的意思，这个例子告诉我们：如果你不是先放大石块，那你就再也不能把它放进瓶子了。----切切记得先去处理这些大石块，否则，你可能再也不会去做！” ? 2. 坚持标准 a) 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的合格率已经达到了99.9%，但是美国空军却对制造商说“不”，他们要求所交降落伞的合格率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。军方同意接受厂商的99.9％的标准，但是要求改变检查品质的方法：那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下……规定实施后，伞包的质量问题立刻消失了。 b) 零缺陷（Zero Defect ） “零缺陷”思想是“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家” 菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）在20世纪60年代初提出的。 零缺陷管理的核心思想是： Do It Right the First Time.（一次就做对） Do the right thing at right time, and do it right.（在正确的时间做正确的事，把事件做对） c)? 降低标准将导致管理层和员工对某些看似微小问题的麻木不仁和视而不见，从而导致标准不断降低的恶性循环。 IAEA在切尔诺贝利事故的咨询报告中指出：“…他们将安全信念建立在空中楼阁之上，系统存在设计缺陷，一线工作人员的错误司空见惯…组织从上至下感染了麻木不仁的弊病”。 ?3. 典型案例学习 破窗效应 破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问题。 破窗效应的由来 美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜(Philip Zimbardo)于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。 破窗效应的表现 我们日常生活中也经常有这样的体会：一面墙上如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西。而在一个很干净的地方，人们会很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，人们就会（产生从众心理）毫不犹豫地随地乱扔垃圾，丝毫不觉得羞愧。这就是“破窗效应”的表现。 在管理实践中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的“小的过错”，并坚持严格依法管理。“千里之堤，溃于蚁穴”。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的损失。 破窗效应的启示 从“破窗效应”中，我们可以得到这样一个道理：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象