宝洁瘦身： 专注地创新与创新地专注.docVIP

宝洁瘦身： 专注地创新与创新地专注 为什么要瘦身？lt;?xml:namespace prefix = “o” / 宝洁对自己下如此狠手，难道仅仅是因为业绩表现不好这么简单吗？就我个人的经历，我认为背后还有其他更深层的原因。 1.回归核心产品和核心价值。 20世纪90年代，我在联合利华工作时，联合利华定义的3大核心业务是：洗化、食品和冰淇淋，其结果就是在90年代中期，全球总部将化工产品业务一刀砍掉，虽然在东南亚化工业务利润做得不错，但品牌和品类不符合核心产品和核心价值的评判。 2.被瘦身品类前景不看好。 虽然有些品牌目前销售额看起来还不错，但未来增长乏力，“边际增长”有限，还不如将人财物聚焦在那些更有潜力的品牌上。 比如，联合利华在2002年将其旗下全球领先的商用清洁、消毒和卫生解决方案提供商“泰华施利华”“甩卖”给庄臣??司，主要就是因为这个原因。 3.优化管理结构，增强快速反应能力。 随着企业销量增大、规模复杂，管理结构变得臃肿和相互掣肘。比如宝洁总部对于在中国市场上的新品审批流程很长，在本土化放权管理上显得尤为慎重。国内不少消费品国企和民企也是层层汇报，层层不敢承担责任。 国内以传统中药和天然补水为主打的草本植物概念由本土品牌所推动，产生了佰草集、相宜本草、云南白药等一大批“时尚”劲旅，宝洁直到5年之后才姗姗来迟地推出全新护肤品牌“东方季道”。 5年是个什么概念？！ 瘦身行动意味着企业的管理更扁平化和更多授权。 4.激发活力和鼓励创新。 宝洁对中国日化消费的启蒙教育与引领消费潮流之功不容抹杀。例如，首推的“二合一”洗发水全新概念曾引导了一个时代。 但另一方面，随着中国消费升级的脚步日益加快，宝洁还是表现出了明显的创新力不从心。以往人们追求方便而实惠的多功能合一产品，但很快，聚集于同一产品身上的多种功能被切割和拆解。追不上中国消费者消费升级的快车不说，日化领域50%以上的增长来自消费升级，反应有些迟缓的宝洁不免有些暮年之惑。持续创新是企业基业长青之本。 5.裁减员工尤其是成本昂贵的中层员工，改善盈利。 宝洁在裁员速度上堪称高效和拥有丰富经验。此前一轮裁员时，宝洁就曾提前5个月完成裁员5700人的目标。现在瘦身100个品牌，意味着全球又有大量人员将被裁减。据媒体报道，宝洁实施的裁员计划将节省100亿美元的成本。 瘦身的得与失 其实，消费品企业的瘦身并不少见，国内企业也曾做过类似的整合。比如，前几年汇源果汁出售上游工厂给可口可乐，百事饮料将在中国的业务全部委托给康师傅管理等。 其中不乏瘦身成功的。6年前，卡夫的发展中市场业务规模庞大，包含几十种产品，在60多个国家和地区拥有150多个品牌。这些业务已经缺乏凝聚力和方向。2007年，卡夫推出了一项举措，目的是找到业务重心。 这项行动的代号为“lt;?xml:namespace prefix = “st1” /5-10-10”，内容是集中于5大品类、10大品牌和10个关键市场。这种做法让卡夫的注意力更加集中，同时锁定了资源，公司得以采取一些重大行动。 6年内，业务收入规模就从50亿美元增加到了160亿美元，内生性增长达到了两位数，盈利水平高达50%。 同样，也不乏失败的。几年前，百事因为在华饮料业务发展不够满意，委托康师傅代理其在华业务，华丽丽地瘦身了。但是随着百事业务团队的大量离职，士气丧失，百事在终端的出样和陈列以及客情渐次丧失，康师傅不了解也不关注这些，百事前二十年的付出，多年积累的品牌、销售系统将逐渐被稀释，带来的消极影响可能几十年无法翻身。 从宏观到微观，这个短期行为绝对是一个败笔。相信五年过后，百事新CEO会发觉在中国的努力需从头再来，钱没省下，渠道销售也不是共享而是丧失，各种“师傅”一样指望不上，再次进入中国的成本巨大。 给本土企业的启示 每家公司都被寄望于实现增长、创造股东价值。这往往会造成它们为了增长而采用所有可能的手段：延长产品线、扩充现有品牌、争取到更多消费者、进入新的市场。 每个扩张机会似乎都有充分的理由，因为它能带来立竿见影的收入。但并非所有的增长都具有同样的价值。不顾一切地追求增长机会，就是抵挡不住扩张的诱惑。 如果公司不为如何增长定下规矩，要不了多久，业务复杂化的速度就会迅速超过收入增长速度。由此产生的结果是，经营变得笨重，重点模糊，成本上升，盈利水平下降。 从这个意义上讲，虽然本土企业还远没到需要大规模瘦身品牌的阶段，但看看各家企业的产品线和单品数量，或许企业自己也无法精确说出。 对于那些前期激进扩充品类、扩充单品的企业来说，也真应该学习下宝洁和它的CEO雷富礼。麻省理工斯隆管理学院的麦克尔·施