2生产与运作战略!.ppt

生产运作战略;§2生产运作系统的战略决策;生产运作战略和企业经营战略;生产运作战略和企业经营战略;;二、运作竞争力的决策1 权衡观念 60－70年代，运作策略集中在运作基本点和对其权衡。 原因：不可能同时满足所有运作标准。2市场决定重点 全球市场，不一定要在不同策略间权衡 发现市场需要的竞争重点 建立策略去实现重点;三、竞争重点的转移与改变;;四、订单赢得要素与订单资格要素：营销与运作的联系;五、制造战略;;; 服务业企业竞争能力等级 ;;;;二、按客户订单类型分类;;按库存生产和按订单生产的比较;;三、合理组织生产过程原则;四、服务业的生产组织方式;2. 服务业中的加工工艺;3. 服务系统类型;4 服务业的生产组织方式;;·福特汽车公司倾向高集成度，自己搞过原材料生产，不成功放弃 原材料生产的优势在于规模经济·北京郊区韩村河建筑公司，自己办砖厂、构件厂等建材厂，实现高度向 后集成的供应链。;3.??? 横向集成 ·企业在不同地点进行相同或类似的活动。 ·优点：生产场所与市场接近，提供更好的服务；降低运输费用； 分散危险。 ·不利处：管理难度增大，信息传递迟缓。 4.??? 混合集成 主要动机：补充或扩大品种规格范围；利用边角料经营副产品； 通过多角化分散危险；利用研究与开发的结果。 ;向后集成;向前集成;纵向集成结论;二、零部件订购、分包与自制;案例讨论：;自制 or 外购考虑的因素;; 正如李先生看到的瓦房店分厂已成为一、二两分厂争夺的战场：每个分厂都想从瓦厂优先得到电器部件和印刷电路板。这些都是产品的关键部分，一但供应不上，会使分厂生产线中断，打乱生产计划。因此，为保证需要，各分厂都冒报需要量，而且想尽快得到它们。除此之外，军工分厂还常为质量问题与瓦厂争吵。军品品种多，批量少，却要求高度精密的技术条件，对瓦厂来说是有困难的。 ;; 李先生也曾想过把瓦厂撤掉，将零部件生产划给两个产品分厂。但他下不了决心。他知道，这会损失生产规模的经济性，而且会削弱这方面的技术力量。李先生正在设想其他的解决方案，以便更好的组织生产，同时减轻他处理各分厂纠纷的负担。他想有必要对瓦厂加强领导，帮助他们作好需求预测、生产计划和库存控制等方面的工作。 你能为李副总经理提出什么建议吗？;思考题;作业;操作现场控制