卑鄙是卑鄙者的通行证,高尚是高尚者的墓志铭-一美通工艺工程师感言.docVIP

前言 卑鄙是卑鄙者的通行证，高尚是高尚者的墓志铭 ?????????????? ??????????????回顾过往 来重庆美的之前，我在重庆通用呆了近十一年，刚工作时，对重通也是褒少贬多，经常与同分到厂里的同事痛斥工厂种种在我们眼里看来是极其丑恶的人与事，所以刚工作的头两年里是很迷茫的，但在重通技术部门呆了十年后，我改变了一些看法，起码在我的眼里重通技术的天空还是比较纯净的，重通技术称得上专家的差不多都是五六十年代毕业的大中专生，我特别敬佩机加工组的周高工，遇到不懂的向他请教，他可以详细的告知查哪本手册第几章第几节或是清晰明了的为我讲解，每次都收益菲浅，他几乎成了我人生的榜样，我决定向他学习，不断沉淀技术争取自己在他这个年龄时能够成为该领域的专家，到了美的之后才知道专家是可以速成的，用不了几十年以后。 ??? 2005年一月份到重庆美的，当时是彭建华任总经理，后来还有副总经理熊杰，因为两个人都儒雅，具备大公司职业经纪人的领袖气质，领导代表着企业的形象，所以对重庆美的我们也充满希望，工作非常认真努力，工作热情很高。干了快一年，虽然很充实，但总感到很别扭，面对总部经常过来指导工作的领导，也感到很无奈，他们在家用空调领域很成功，所以也试图将批量总装生产模式的经验用在离心机上，也许在他们看来这种模式是放之四海皆准的真理；二是觉得步伐太快，04年底筹建，05年底就要出产品，许多事情都没准备好就要产出，感觉有很多遗憾之处，在我看来太快了是做不出好东西的，常言道：慢工出细活，但这个观念后来在美的也被颠覆了，某位车间主任对员工提出要求：我们要“快工出细活”。鉴于这些原因，我打算离开美的，当时格力也开始做离心机，我的想法很简单，重新开始，准备得更充分些，所以在06年初我提出了辞职。 ?? 到了格力，才发觉格力和美的竟然是一母所生，套路都是一样的，只是格力更注重品质。也难怪，家电行业属轻工业部，而重庆通用属机械部，虽然都是做空调，但实际是不同的行业，我们不懂组装流水线，他们不懂单件小批量生产，更让人郁闷的是，当时格力生产的离心机都是转化重通的图纸，但格力始终看其不顺眼，没有订单时，所有研发工艺人员就依据美国四大家的宣传手册和用户使用指南将开利、约克的离心机与重通离心机对比，把重通结构批驳的体无完肤，一有订单又只能按照重通的图纸去做，所以开会时，当领导将重通离心机称为垃圾时，我的内心回答：即便是垃圾，你们最多也只具备捡垃圾的能力。想起重庆美的还有很多过去重通的同事，还能产生共鸣，所以决定再回美的。 ???????????????????????? ???????领导艺术 07年又回到重庆美的，中层以上的领导换了好多，公司总经理年轻气盛，主要以简单、粗暴的方式对工厂进行管理，由于恨铁不成钢，几乎每天都能听到他怒斥员工，怒斥的对象包括：部门经理、采购员、工艺员、车间主任、车间班组长、一线员工等，由于对工艺部门极度的不满意，挨骂最多的是工艺经理，工艺在重庆美的确实不好做，工艺要对图纸的正确性负责，工艺要求审出图纸的全部错误，工艺要对物料采购能否按时到厂负责，叫做要及时跟进，采购的物料质量不合格影响了生产还是工艺的问题，制造过程中的任何问题都是工艺的问题，工人是不会有错的，因为工艺文件要求弱智都能看懂，我们的工人智商均正常，所以出了错都应该是工艺的错。每个工厂按理都要有自己的一套工艺体系文件，但重庆美的建厂四、五年了始终未建立起一套严谨的工艺文件，不是没有工艺文件，PDM上有大堆的文件，但很混乱，主要原因是由于美的的企业文化是开放、创新、变革，所以每年都持续引进不少中、高端人才，建厂时是和重通合资，起初大家都按重通的企业标准去做工艺文件，不久约克的来了，要求大家将文件按约克的要求去作，不到一年约克的走了，开利的来了，要求大家按开利的作，过了几个月，麦克维尔的又来了，又要求按麦克的去作，到后来特灵的也来了，大家都很迷茫，不知最终将按什么标准去作。 ?????????????????????????? ?企业伦理 美的的管理模式是借鉴日本，据说日本的上司还可以体罚下属，但据我了解日本企业的各级主管都是从基层一步步作起，一个人基本要作了5年才会升成系长，再作5年升成次长，再做5年生成科长，到称为部长时已完全是行家了，所以有资格骂下属，因为他说的90％都应该是正确的，但美的不是这样，由于发展过快重庆美的的领导一种是坐直升飞机上来的，一种是空降的，对重庆美的而言空降的会懂些皮毛，坐直升飞机的可能纯粹是个外行，因为美的领导的职位通常不是由能力决定的，而是由屁股决定的，其实作为老总可以不懂技术，不懂技术就不要过多干预技术，我们这位年轻的老总不仅时常干预技术，还时常怀疑技术进而怀疑技术人员。其实我在重通时是很内敛的，尤其是面对领导，我会惧怕的，但在美的面对不懂技术的领导