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IFS变革总结v1.pptx 51页

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财经变革 1 主要内容 2 持续进行管理变革,构筑世界级管理实践 集成产品开发(IPD) 集成供应链(ISC) 人力资源变革 质量管理 集成财经服务(IFS) LTC端到端流程 领导力开发 全球大客户管理 贴近客户的组织 面向解决方案的组织 公司治理架构 3 公司对变革的总体指导思想 七个反对 变革节奏 变革落地 端到端 视野 反对完美主义,反对繁琐哲学,反对盲目的创新,反对没有全局效益提升的局部优化,反对没有全局观的干部主导变革,反对没有业务实践经验的人参加变革,反对没有充分论证的流程进行实用。 变革是永远不停止的,我们不主张大起大落的变革,我们的变革都是缓慢的、改良式的变革,变革不能大起大落,不是产生一大堆英雄人物叱咤风云就算变革。 任何一个变革最重要的问题是一定要落地。不能落地也不能上天,浮在中间,那是什么用也没有。因此我们认为,任何一个变革,不在于它的开工,不在于它的研讨与推行,而在于这个项目能否落地,能否真正地起到切实的作用。 如果机械地推行改革,而每个人对流程制度的理解又不一致,就会把公司改得七窍八孔,乱成一团。任何时候,做任何事情必须有端到端的视野。 4 主要内容 5 从业界看我们的问题 数据总是被挑战 缺乏深入洞察业务问题分析 没有有效驱动业务绩效管理 财务原则没有有效融入业务流程 没有清晰定义向各个业务单元提供的职责 6 业务运作中迫切需要解决的问题 PO处理效率低,合同上载周期平均长达16天 影响合同履行准备及交付及时性,造成空运比例加大及成本增加 PO信息未打通,开票回款问题多,触发+开票周期长达30天 造成内部运营效率低,DSO长,利润及现金流影响很大(F代表处的超长期未开票) “我听一个项目汇报—开始说亏损5000万,后来又说亏损3000万,最后告诉我不亏损了,到底哪句是真的,哪句是假的,不知道。这说明在我们的财经管理上还有极大的空间。” ------任总 对供应商付款速度慢,大量验收、付款信息依靠台账,错误及舞弊信息多 造成供应商投诉多,工程交付压力大,财务成本不准确(供应商不同我们玩了) 7 内外部对财务表现和能力提出了更高要求 外部客户 内部伙伴 在日趋激烈、复杂的竞争和运营环境下,客户希望华为能提供更多的专业财经解决方案和流程协同解决方案,助力其商业成功。 越来越多的客户已经或希望与华为结为战略合作伙伴关系,希望看到华为透明的财务信息、稳健的财务表现,对财经体系的能力提出了更高的要求。 银行、政府等“客户”对公司财务状况和遵从提出要求。 向业界标杆看齐,业界财经怎么做,我们就怎么做,发挥财经影响力。 以财务为粘合剂,端到端审视业务结果,实现经营管理的制度化、规范化和精细化,支撑公司有效决策。 希望财务有效与业务相结合,能听懂业务语言,并能以业务语言描述财务问题。 8 主要内容 9 以客户为中心,追求扩张与控制的和谐统一 客户/持续商业成功 效率与效益 控制 扩张 及时、准确、优质、低成本交付 计划预算核算体系建设 拉通项目四算;利润中心建设 正的利润、正的现金流、正的人的效益增长 机会大于成本 人力资本增值优于财务资本增值 加大平台投入;搭大船,过大海 压强原则、反周期成长 业务为主导,会计为监督 以规则的确定来对付结果的不确定 分权制衡、有效审计、监控体系 流程化、职业化 10 3年基本建成CFO体系,支撑公司战略和业务发展 公司战略、业务发展 管理财务风险,平衡业务风险与回报 提升财务数据质量,提供及时、准确、合规的会计核算和报告 聚焦财务结果,抓关键指标改善,提升竞争力 参与战略规划,拉通PB&F,实现资源有效配置 与LTC、IPD业务流融合,提供集成财经方案 11 12 财经与业务共同面向客户,创造并实现价值,向公司交付“经营成果” 财务结果 财经Level2 流程架构 驱动 通过作战能力协同,支撑能力专业化,成为值得信赖的伙伴与价值整合者 13 客户需求 集团/BG/区域等需求 各级(BG、 MU、FU) CFO组织 Finance COE Finance SSC 财务就是业务的观察员:目标一致、分工不同、相互依赖 Center of Expertise 提供专业、集成的解决方案与赋能 Share Service Center 提供高效、优质、低成本 的服务 CFO的前沿存在 构建与业务相匹配的财经组织,成为业务合作伙伴 14 财经体系 财经能力中心(COE) 财经共享中心(SSC) 与业务匹配的财经(Partner) IFS作为财经体系的能力建设中心,抓落实,出效果 账务 资金 税务 销售融资 风险与内控 供应链与采购财经 MKTG、BP&IT、基建、子公司… 运营商业务财经

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