如何做项目管理试题.ppt

并行工程项目模型（新产品开发） 并行开发是时代的趋势，但也同时对项目管理提出了高的要求 有效的组织 有效的沟通 市场t 设计 客户 销售和服务 生产 计划 并行开发周期 节省的时间 源: IBM Rochester Silver lake Project 有形的、可验证的工作产品。 例如:可行性研究、详细设计、或工作原型。 摘自 PMBOK 可交付成果(Deliverable) 时间 人员 风险机会 开始 结束 项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱。 成功的概率随着时间的推移越来越大 每个 阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志 风险最大影响时段 项目生命期的特性(I) 成本 项目生命期的特性(II) 项目初期投入直接影响整个项目的成败 需求、计划管理的重要性。 项目生命期往往是产品生命期的一部分 项目生命期主要定义了： 项目每个阶段应作的工作 每个阶段所包括的人员 产品开发仅仅是产品生命期的一部分 研发成果到产品的转化应该成为项目生命期的一部分 研发过程中应考虑产品使用及维护 组织结构类型－职能型组织 优点：清楚的上下级关系，按专长组织的团队易于提高专业技术。 弊端：项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对项目没有足够的控制授权，分层的决策影响对问题的反应速度。 组织结构类型－矩阵型 强矩阵型 平衡矩阵 弱矩阵型 全时 全时 部分时间 部分时间 部分时间 项目管理行政人员 项目经理/计划经理 项目经理/计划经理 项目经理/项目主任 PM协调员/项目主管 PM协调员/项目主管 项目经理的头衔 全时 全时 全时 部分时间 部分时间 项目经理 85-100% 50-95% 15-60% 0-25% 几乎没有 项目全时人员% 大到几乎全权 中等到大 小到中等 有限 很少或没有 项目经理的权威 项目型 组织 矩 阵 型 组 织 职能型 组织 组织类 型 项目特点 项目组织结构对项目的影响 选择合适的组织结构 结合项目的业务特点 项目大小规模； 产品（服务）特点； 客户特点及客户管理； 对资源的需求情况。 需要考虑的接口： 专业团队之间； 项目团队与客户之间； 项目与项目之间。 必要时需要考虑结构类型的组合。 项目管理办公室的层级设计 根据业务、项目、组织特点确定项目办公室的设立。 适于单个大项目，提供项目支持 资源优化整合 提供项目支持 统筹公司发展战略 项目管理办公室的主要作用 为项目经理提供技术支持，包括： 计划、监测、控制、文档制定、变更控制、成本控制、风险管理 总结经验教训，知识管理 建立卓越中心（Center of Excellence） 制定并推广项目管理流程/标准和方法（IBM的WWPMM，HP的FocuPM） 最佳实践经验的总结。 辅导项目经理 为项目团队提供培训方案 直接参与项目管理、项目群管理、多项目管理、资源优化 项目管理软件 导致某种结果的一系列行动。 --摘自 PMBOK 项目管理 过程 关注对项目活动的描述和组织. 产品导向过程 关注对项目产品的定义和生成. 过程 项目范围计划过程 过程举例 .1 产品描述 .2 项目章程 .3 约束条件 .4 假定 输入 .1 产品分析 .2 成本效益分析 .3 替代方案识别 .4 专家评审 工具与技术 .1 范围综述 .2 支持性细节 .3 范围管理计划 输出 项目管理基本过程（示例） 过程之间的相互关系 启动过程 计划过程 控制过程 执行过程 收尾过程 启动过程 计划过程 控制过程 执行过程 收尾过程 设计阶段 实施阶段 项目管理过程 运作、维护和配置 项目定义和筛选 交接 文档化 交接 文档化 通盘考虑，“瞻前顾后” 协调资源 人力资源管理 采购管理 沟通管理 基准计划 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 目标一致 综合管理 防患于未然 风险管理 PMI的PMBOK中的九大知识领域 谢谢！ * * * Now it is probably impossible to identify all the stakeholders and obtain full agreement before you start. It is probably also impossible to have everyone gloriously happy by the end of the project. What you aim for is that everyone is at least reasonably satisfied, (or at worst there i