木地板加盟-木地板代理商的七宗罪.docVIP

木地板加盟--木地板代理商的七宗罪年中国的地板行业进入了群雄并起的战国时代,品牌大战一触即发,行?业洗牌势不可免.在此种严峻的形式之下,不只是厂家岌岌自危,越来越多的代理?商同样感受到了生存的压力与竞争的残酷.与此同时,一方面是厂家苛刻的营销?政策与可望不可及的销售任务,另一方面又是消费者越来越明确的物美价廉的理性消费诉求,夹缝中求生存的他们纷纷开始抱怨生意难做,走量却不赚钱.中国的地板代理商似乎进入了整体发展的瓶颈时期.?然而,当他们将原因全都归结于厂家的卸磨杀驴,或是消费者的过分挑剔,亦?或是中国地板企业所普遍采取的区域代理制度的时候,却惟独忽略了他们自己.?事实上只要简单回顾一下他们所走过的道路就不难发现:中国代理商的所谓20年的生存与发展的历史本就是一部盲目扩张,随波逐流,而又固步自封的历史.20年?时间所积淀下来的,除了他们手中大把大把的钞票,就只是一些零零散散而又不?成体系,甚至早已过了时的所谓经验而已.眼界决定世界,胸怀决定规模．代理商的窘境正源于其业已形成的短视,不自知,以及错误的意识与落后的观念.而这些因素不仅导致了代理商的成长障碍,同时也在某种程度上损害了厂家,分销商以及广大消费的根本利益,从而进一步制约了整个地板业界的健康发展.在此本文将这些因素归纳起来,分列七条.是为地板代理商的七宗罪.?没有服务观念,其罪一也.大多数代理商都认为自己的地板是买来卖的,而事实上，无论是地板产?品本身还是地板品牌本身，其所有权至始至终都是属于厂家的，尽管代理商为此支付了产品的货款与品牌代理费．真正属于代理商的只是通路品牌而已，而通路品牌的基础便是代理商良好的商业信誉与服务能力．在产品同质化相对严重的地板界，市场竞争的实质是品牌与服务的竞争．消费者　　　　对地板产品性能知识的缺乏，促使其对品牌与服务的关注程度相对提高事实证明，品牌知名度较高，服务口碑较好的产品越来越受到消费者的欢迎．而代理商对消费者的服务却往往是以商品成交为临界点的．生意作成之前，无论面对千般刁难还是万般挑剔都很有耐心，一旦货款到手马上判若两人．代理商的售后服务成了消费者心中永远的痛．而拖延，推委甚至置之不理的行为只会在更大的程度上激怒消费者，等到事件公诸于众，暴光媒体，损失的就不仅仅是金钱的问题，更重要的是企业的形象与品牌的声誉．看看坛上投诉专区的帖子，当消费者满怀愤怒的将个别代理商的个别行为最终归结为品牌的整体道德素质的问题时，代理商们是不是应该好好的反省一下．代理商的服务意识不只体现于与消费者的关系，还应该兼顾厂家与分?销商．代理商作为厂家与分销商的中间环节，兼有二者的角色职能．对厂家来说，代理商就是全国不同区域的分销；对分销商来说，代理商就是具体而微的厂家．所以从理论上来讲，代理商具备设身处地的站在上游与下游的立场看待问题的角色优势，他们应该是最了解厂家与分销商的服务需求的．然而事实却并非如此，地板代理商明显缺乏对上游厂家的信息互动产品推广，通路管理以及解决市场突发事件与问题的服务．面对下游分销商，他们又不具备经营管理指导，培训辅导以及良好的物流配送服务等功能．代理商对厂家，商，消费者服务观念的缺乏，是其处境艰难，地位弱化的重要原因．　　　　没有现代化的经营管理意识，其罪二也．中国代理商白手起家的发迹史往往是依靠单枪匹马的夫妻店来完成的，尽管生意作大，却依然摆脱不掉凡事亲历亲为的习惯．而原始积累阶段的成功经历更在一定程度上滋长了他们的个人英雄主义的不良情绪．于是我们看到，在代理商的企业里，普遍是一言堂式的家长管理模式，所有的员工都是亲自指挥的，根本无所谓管理层次的问题．即使下面有所谓的部门经理，也往往是形同虚设，越级管理越级指挥的现象早已见怪不怪．现代管理学认为，主管人员能够有效管理的下属人员是有限的，一般不应超过９人．而代理商完全扁平化的管理模式显然是与这一原则相违背的．事实证明，代理商的亲历亲为往往使企业的管理混乱不堪，底层员工习惯于看老板的眼色行事，部门经理难以开展正常的管理工作．而代理商也因为无论大事小事的事必躬亲而搞的身心疲惫．另一方面，代理商的企业组织中，家族成员常常占有很大的比重．而家族式的企业并不可怕，可怕的是家族式的管理模式．最明显的例子，很多代理商的财务都是由老婆来掌管的，而事实上老婆在企业中发挥的并不只是财务主管的职能．在很多情况下，尤其是代理商不在办公室的时候，老婆摇身一变也就变成了老总．因而，从某种程度上来说，要让企业管理现代化，规范化，首先必须拿老婆开刀，把越位的家族成员从企业里扫地出门．现代化，规范化的经营管理意识的缺乏，是代理商企业良性发展的最大障碍．　　　　　　　没有渠道网点观念，罪三也．　　对代理而言，产品和品牌都不是自己的，真正属于自己的只有渠道和网点．从某种意义上说，代理上的实质是渠道与网点的经销商，而非地