通用电气案例--群策群力.doc

第一章 群策群力与通用电气公司 ——历史上最大的公司改革 “我们可以通过一种方法知道‘群策群力’取得了成功，那就是在公司里再也不用忍受我的领导风格。” ——杰克·韦尔奇 在大多数组织里，变革总是来了又去——而且变与不变几乎没有什么区别。但是在通用电气公司—— 一家在全球拥有数十万员工、业务范围从喷气发动机到电灯泡和信用卡的公司，实施了一项有助于彻底改革的变革措施——群策群力。这项发起于20世纪80年代末的改革一直持续到现在，它帮助通用电气公司精简机构、向员工授权，并彻底改变了多多益善的交易方式。没有它，通用电气公司可能达不到今天的地位。作为通用电气公司DNA的一部分，群策群力使其成为世界上最受尊敬、最能盈利和最有创新精神的公司之一。 群策群力的核心是很简单的理念。它基于一线员工对群策群力了解得最清楚这样的假设。当那些人——不管他们在组织中的职位如何——的点子被征集来并立刻变为行动之后，活力、创造力和生产力就源源不断地从组织中释放出来。通用电气公司举行过成百上千次群策群力的城镇会议，在会议上，各种想法急流般涌出，便其获得了这个行星上惟一用之不竭的资源——人才的想像力和激情。 群策群力一开始并没有像海上升起的金星那样显露出完全的形态。从杰克·韦尔奇关于通用电气公司能发展成什么的观点开始，群策群力经历了从上千人努力学习到战斗在一起将理想变为现实的发展过程。本章讲述在发展过程中发生的一些故事。 想法的诞生 1988年年中，杰克·韦尔奇和吉姆·鲍曼——设在纽约克罗顿维尔通用电气公司管理发展中心的负责人——从家乡飞到肯塔基的路易斯维尔，参观了那里的家用电器园。考虑到主要家用电器参差不齐的质量和低下的生产效率，韦尔奇同好几个组的一线工人谈了话。谈话人员通常不包括他们的经理，谈话内容是问他们如何才能提高绩效。他经常听到这样的话语：我们有很多想法，而且也知道需要做些什么，但没有人听，没有人让我们去做。而当询问经理为什么不让工人将想法付诸行动时，他听到的却是另一面：我们没有时间。现在这里的经理只有两年前的一半那么多，而要做的事情却同那时一样多。我们有许多行政问题需要回答，有许多表要填，有许多会要开。而且，不管什么时候，当我们想试一试某个想法时，都要通过太多人的同意和花太多的钱才能实施，而在我们真正要开始之前这个想法已经过时了。所以我们为什么要去操心它呢? 开始这些话听起来像断断续续的记录。每到一个地方，韦尔奇都会听到同样的事情。工人们有想法，却没有权力去做。经理们有权力，却没时间去评价和批准。这是组织的瓶颈，是官僚主义造成的停滞。通用电气公司这台机器虽没到慢慢停下来的危险，但离最佳状态还差得很远。 韦尔奇的通用电气公司：中子弹杰克岁月 显然，这不是杰克·韦尔奇自1981年改组通用电气公司以来所想到的。从雷金纳德·琼斯——美国商业界的一个传奇人物——那里，韦尔奇继承了世界上最古老和最成功的公司之一。通用电气公司改革了从电灯泡到涡轮发动机技术、莱克桑(Lexan)塑料、工业用钻石，甚至到客户金融服务的各个领域。它的组织所使用的各种程序和方法——分散化管理、财务分析和控制、战略计划、管理培训——已经成了主要商学院的授课内容和遍及整个商业界的典范。 尽管有这些成功的记录，通用电气公司在1981年还是遇到了一些严重的问题。分散化使战略业务部门激增——当杰克·韦尔奇接管时已经超过了150个。强调财务分析和控制导致了多重领导、机构臃肿、令人窒息和混乱的官僚主义。由于有如此多的内部事务需要处理，通用电气公司的业务更加注重对内，而忽视了市场的变化。决策制定的过程是缓慢而痛苦的，通常在行动之前会有大量的白纸和报告出现。财务业绩虽然稳定，但并不引人注意，总是随着美国国民生产总值的增长而增长，从来没有超越过。 韦尔奇认为，通用电气公司组织动脉的阻塞威胁到了它的生存，因此决定重新打造二个世界上最成功的公司。他开始询问每个业务部门是否为同类市场上数一数二的，如果不是，该业务经理必须整顿、出售或者关闭这个部门。这导致了业务部门重要的合并、联合、重组和丢弃，就像韦尔奇后来所记录的：就连上帝也不能做到的整顿。那些长期就有的与通用电气公司同名的业务，如小型家用电器和电视业务，都被卖掉了。另外，通过兼并或收购得到了那些高收益的业务，如美国无线电公司(RCA)——包括美国国家广播公司(NBC)电视台——和博格—华纳塑料。20世纪80年代末，当烟雾消散时，通用电气公司的业务部门己经减少到了13个，每个都是市场上数一数二的。 同时，韦尔奇决定砍掉那些花销大的机构，它们是为了控制通用电气公司并费了不少劲儿才建立起来的。他迅速去除了组织中多余的层级，包括一些很有权力的公司部门及其员工。公司战略计划部门的员工也离开了。战略决策现在由负责每项业务的人、或者由杰克·韦尔奇本人自己制定。在