杨醉竹—走出多元化企业战略的误区.doc

　多元化企业战略目前成为中国企业发展战略不可或缺的一部分，甚至只有二三十号人的小企业也在进行多元化经营。多元化企业战略已经成为企业家的经营“法宝”。当问及为什么要多元化，众口一词的回答是：“我们现在的市场竞争太激烈了。”对于这看似理直气壮却不堪深究的回答，笔者不禁想问：多元化真的是避免竞争的有效手段吗？ 多元化企业战略是公司战略 CorporateStrategy 的起点—没有多元化经营的企业就没有独立的公司战略，只有竞争战略。竞争战略关注的重点是如何在既定的行业或产品市场的竞争中取得可持续的竞争优势 Howtocompete ；而公司战略指的是通过选择进入不同的行业或产品市场，并对不同行业或产品市场的业务组合进行管理，以获得可持续的竞争优势。企业战略主要关注两个问题：一是选择在哪几个行业或产品市场同时竞争；二是如何管理和协调在不同行业或产品市场同时竞争的业务组合。 企业战略的目的同样是让企业获得竞争优势，或者实现高于平均水平的回报，但对多元化经营的企业来说，其竞争优势的来源在于，业务组合里的各个业务整合起来实现的价值，要大于它们各自单独经营时实现的价值总和。这也是我们经常说的一加一大于二的协同效应 Synergy 。因此，尽管一个企业选择多元化经营的动因很多，但从企业战略的角度看，只有实现协同效应，多元化企业战略才有存在的理由，否则就不应该多元化。 （一）多元化企业战略不是避免竞争的有效办法　　虽然现有市场的激烈竞争可能成为多元化企业战略的合理原因之一，但其合理性只在一定的条件下存在。　　如果只是因为现在的市场竞争太激烈而决定进入其他行业，企业家其实持有一种没有明说的假设：与其所在的行业相比，即将进入的行业竞争不太激烈。这种假设往往靠不住：除非你能创造一个全新的市场，有利可图的已有市场的竞争一定同样激烈，如果不是更激烈的话—因为全国（全球）的企业家都在积极寻找市场机会，有利可图的市场不会静候你的到来。 这样的企业家还可能持有另一种潜在的假设（或者说是幻想更确切）：他们觉得自己能够打败即将进入行业的现有对手。这种幻想也往往不现实：除非你能够有效地转移自己在主营行业的核心能力（CoreCapabilities）—暂且假设你有自己的核心能力，你没有理由梦想有着更丰富行业经验的现有竞争对手会败在你的手下—想想你自己行业的情况吧。 （二）多元化企业战略潜藏的风险　　多元化企业战略并不是避免竞争的有效办法，它甚至潜藏着多种风险，处理不好会导致灾难性的后果。　　近30年的大量实证研究结果显示，多元化战略的成功率一般不高于30％！例如，1987年，哈佛大学教授迈克尔·波特追踪调查了美国33家最大的企业在1950～1986年间的多元化业绩。研究显示，这些企业在37年里一共发起了2021宗收购，但其中58.5%的业务都被卖掉了，不相关行业的多元化业务的再售率高达74.4％。新的业务，尤其是与原有业务相关度不高的业务，需要企业具备很多不同的技能来整合它，如果企业不能在短时间内把这些技能组织起来，多元化的风险是巨大的，失败的概率非常高。 因此，企业要进行多元化扩张，必须对多元化的动机追本溯源，理清其协同效应的具体所在，并设计出具体翔实的实施计划，以期真正实现多元化的好处，而避免多元化的风险。 （三）做好主营业务是多元化企业战略的起点和基础　　因为不具备进行多元化企业战略的条件，大多数企业不能有效地受益于多元化企业战略。主营业务与企业的多元化战略息息相关，多元化并不是企业避免竞争、改善绩效的法宝；恰恰相反，多元化企业战略是企业做好主营业务后继续发展的自然结果，一个强大的主营业务是企业多元化战略的起点和基础。?　　（四）多元化企业战略的最大优势是范畴经济，它与规模经济密切相关 检验一个企业是否做好了自己的主营业务的指标有很多，既可以从与竞争对手的比较中得出答案，如在行业的排名、同竞争对手相比的市场份额或利润率等；也可以从企业内部分析中获得答案，比如评估是否已经实现了规模经济，还有没有继续改进的可能。如果没有通过检验，那就最好对多元化经营说“不”。 在考虑引入新业务之前，笔者建议企业家认真考虑以下几个问题：　　1、是否已做强做大了自己的主业？　　2、是否在主营业务里培养了核心竞争优势？这些核心竞争优势是否可转移？　　3、主营业务是否已达到了规模经济？　　4、经营管理的基础设施是否足以支持多元化扩张？　　5、是否仔细考虑过实施多元化经营的诸多因素？　　方向：后向整合，前向整合还是平行整合？　　方式：战略联盟，合资/合作，还是收购/兼并？　　投资：资金哪里来？来自内部还是外部？　　关系：如何处理新旧业务关系？整合程度如何？整合方式如何？　　虽然企业的发展经常会面临多元化企业战略的决策，但是真正收获