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岳飞的忠诚与死亡 　　大家都知道，岳飞是一位英勇善战、受人敬仰的民族英雄。然而，以现代管理学的眼光来看，岳飞虽是一位有能力、有号召力的人才，但却并不能说他是一名好员工。尤其是在领导者看来，岳飞算不上是一位好下属。为什么？ 　　通常，有能力的下属与威信不足的上级之间的关系都非常微妙。历史不会重复事实，但历史往往会重复它的规律。古往今来，类似于岳飞与宋高宗赵构的故事一再重复。那些有能力、有资源、有本事的人才，不光要会在职场上呼风唤雨，做企业的中流砥柱，还要注意使用合适的方式与上级领导相处。其中，最重要的就是要学会管理自己的忠诚。否则，就会很容易面临事业的危机。 　　岳飞之所以建功立业，反而惨遭杀害，正是由于他在忠诚度管理上出了问题。 　　权力失衡：下属人气盖过主 　　一般说来，权力（是Power，而非Right）可以分成两大类。 　　一是职位权力，包括合法权、报酬权、强制权。 　　合法权是指，一个人由于所处的位置而产生的能够影响他人的能力。每个下属都有一个愿意听从指挥的范围，超过这个范围，下属就可能拒绝。这个接受的范围就是关心地带，怀疑和不接受的范围就是漠不关心地带。报酬权是指给予他人报酬的能力。报酬权通常用来作为强化法定权力的手段。如果服从者处于漠不关心地带，应用报酬权为之提供一个有吸引力的奖励。那么，他可能就会改变态度，接受上级的命令和指示。强制权是报酬权的反面，即惩罚的权力。一个领导者会因为下属表现不佳、业绩平平而拒绝给予他晋升的机会，这就是强制权的使用。 　　二是个人权力，包括专家权、参照权。 　　专家权是指由于拥有大家认可的特殊知识和技能而产生的权力。专家权不是组织赋予的，而是由个人的素质和行为产生的。一个人可能在组织中职权很小、地位不高，但由于掌握了特殊技能，从而拥有很大的专家权力。参照权是由特定的受人喜欢和崇敬的人格特质产生的权力。对这种权力的认可和服从来自于对权力拥有者的高度认同。 　　职位权力会因为个人在组织中的职位、分工的变动而发生改变。而个人权力则与个人的风格和个性密切关联，不会因为个人在组织中的位置发生变化而改变。经过研究发现，这五种权力并非相互独立的，它们互为补充互相支撑，组合起来使用效果更佳。 　　在岳飞的案例中，宋高宗赵构有职位权、奖罚权，但岳飞的专家权和参照权却与日俱增。特别是参照权，让宋高宗感到十分不安。当下属建功立业时，人气和声望超过了领导，该怎么办？ 　　其实，如果岳飞能在处理上下级关系时使用一些技巧，或许就不会死了。在忠诚四支点的基础上，我们总结出了五个基本技巧，分别是“打旗子、搭台子、抬轿子、要银子、绕绳子。”类推出来，岳飞可以这么做。 　　第一，有求于皇帝，找领导要点待遇，不能把自己表现得比皇帝更高尚。第二，打了胜仗，与“媒体”见面时，要深刻地讲领导重视的因素，弱化岳家军的提法。第三，拿一些自己解决不了的困难向领导请求帮助。第四，汇报成绩时要一并汇报问题和提要求。第五，把自己的家属送到皇帝身边，并请一个和自己不和的人来参与部队管理，把人事权送出去，不要一味地自己提拔将领。 　　枪杆子失控：领导没管好 　　宋太祖以来，宋朝皇帝们最怕的，就是掌握“枪”的人复制他们“武装拥立”的夺权模式。所以，“扬文抑武”一直是宋朝的基本国策，就连给皇帝守陵的石头像也雕的是文臣。宋高宗时期，由于金兵南侵，各路武将迅速成长、壮大。宋朝天子最担心的局面就出现了。 　　对于岳飞被害，有两个重要的小道消息。一是岳元帅自己对大众说，“三十多岁担当节度使的，本朝只有太祖皇帝与飞耳”;二是岳飞被解兵权后，其下属谋划着武力胁迫朝廷恢复其兵权。 　　这就好比外地分公司负责人人气极旺，能力和工作业绩可以媲美公司创始人。调回总部来之后，屁股都还没坐热就被原公司员工要求回去，原来的下属甚至以辞职来要求总部改变决定。所有这些事情所发出的信号，就和公司创始人当年从别人的分公司叛逃，创立自己的公司时一模一样。这样的人董事会肯定不敢留。 　　平时不用心管理，等出了问题和危机，除了开除什么办法都没有的领导，显然不是好领导。面对有能力的下属，领导该如何管理呢？有三个基本的策略。 　　“荣誉锁定法”――要旗帜鲜明地表扬下属。比如，岳飞的声望日盛，在被光复的失地，百姓只知道有岳家军，不知道有高宗赵构。这时候，下属又没顾得上替上级扬名，领导就应该出面，旗帜鲜明地表扬下属。也就是说，领导要学会站在下级的肩膀上树立自己的威望。 　　 　　“情感锁定法”――给予下级以特殊的感情和特殊的关怀，让所有的人都知道并感动。 　　“关系锁定法”――对与他有着特殊关系的人要有一定的掌控力，而且彼此要在一定范围内有公开一致的承诺。 　　目标分歧：大旗小旗不一致 　　众所周知，因为宋徽宗和宋钦宗被金兵俘虏北去，高宗才