2016年电大 -年电大 年二建管理重要考点及法规难记时间汇总小抄!.docxVIP

P1建设工程项管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。P1“自项目开始至项目完成”指的是项目实施期，项目策划指的是实施期的策划，是目标控制前的一系列策划和准备工作，费用目标对业主来说是投资目标、对施工单位叫成本目标。项目决策器管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理任务是通过管理使目标得以实现。P5分包施工方承担合同所规定的分包施工任务，以及相应的项目管理任务。若采用施工总承包或施工总承包管理模式，分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须受施工总承包方或施工总承包管理的工作指令，服从其具体的项目管理。P6建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目增值的目的．即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。P8项目结构图他通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。P10同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采川的合同结构相结合。p12项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。P13了解项目结构图（连接是直线段）、组织结构图（单向箭头指令关系）和合同结构图（双向箭头）的区别P14在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令。每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。P15矩阵组织结构模式，在矩阵组织的最高指挥者设纵向和横向两种不同类型的工作部门。由该组织系统的最高指挥者（部门），进行协调或决策。P16了解图2Z101022一7B和C图P17了解图2Z101022一9P18每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在项目管理任务分解基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务从而编制工作任务分工。P18二、工作任务分表：（1)该表主要是明确哪项任务由哪个部门负责，哪些部门协作和配合(2)每一个任务至少一个主办部门(3)运营和物业开发部参与整个实施过程，而不是竣工前才介入。p25一、施工组织设计的基本内容： 1）工程概况、2）施工部署与施工方案（全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案）3）施工进度计划（反映了最佳施工方案在时间上的安排）、4）施工平面图（施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排，使整个现场能有组织地进行文明施工。）、5）主要经济技术指标。P26分部分项施工组织设计是以深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方工程、定向爆破等为对象编制的。P27三、施工组织中涉及的编制程序：收集技术资料、计算主要工种工程量、确定施工中途部署、拟定施工方案、编制总进度计划、编制资源需求量计划、编制施工准备工作计划、施工中平面图、计算主要经济技术指标（有先后顺序的排序题）P29二、纠偏四大措施：组织措施（与人有关的例如项目结构调整、任务职能分工、流程组织、管理人员）、管理措施（如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理）、经济措施（与钱有关如落实资金）、技术措施（如调整设计、改进施工方法和施工机具）（归类题，重点看例如）P29项目目标动态控制的核心是：计划值与实际值的比较．当发现偏离采取纠偏措施。p30进度的计划值与实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度报告和控制报告，如编制进度控制的旬、月、季、半年和年度报告。P31成本的计划值与实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是成本报告和控制报告，如编制成本控制的旬、月、季、半年和年度报告。（与上段话注意比较，进度和成本的区别。）P31取得建造注册证书的人员能否担任工程项目经理，由企业自主决定。P32项目经理按合同约定施工发生紧急情况下联系不到发包人或者监理，有权采取措施保证工程和生命财产安全，但应在48小时内向发包人或者监理书面汇报。P32企业更换项目经理需要提前14天书面通知发包人或者监理，并获得发包人同意；发包人（业主）换不称职项目经理，施工单位接到通知后14天向包人书面提出改进报告，若发包人坚持要换，应在28内更换掉。项目经理特殊原因找合格人员代班，需提前7天书面报告监理人并获得发包人同意。p35三、项目经理的权限：1）参与项目招标、投标和合同签订；2）参与组建项目经理部；3）主持项目经理部工作；4）决定授权范围内的项目资金的投人和使用；5）制定内部计酬办法；6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；7）参与选择物资供应单位