2016年电大 -企业集团财务管理总结精编版.docVIP

判断 B 并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。（√） 并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。（√） 并购中对目标公司价值评估方法中的市盈率法，一般适合于主并或目标公司为上市公司的情况。（√） 不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和配置。（√） C 财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作一种“数字游戏”。（×） 财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。（×） 财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。（×） 财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。（√） 产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。（√） 长期负债是指偿还期在一年以内的债务总额。（×） 筹资活动是指导致企业股本及债务规模、构成变化的项活动，如吸收投资和取得借款收到现金、偿还债务本息等支出现金、分配股利等。（√） 从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在“上--下”级间的财务管理互动关系。（×） 从集团管理角度，母公司自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等，接受集团股东对其集团整体业绩的全面评价。（√） 从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。（×） 从企业集团发展历程看，U型组织结构主要适合于处于初创期、规模较大或业务繁多的企业集团。（×） 从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。(×) D 短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。（√） 对企业集团来说，获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信取得银行授信支持，提高融资能力。（√） 对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。（×） 对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。(×) F “负债”是公司将在履行的责任与权利。（×） 分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。（√） G 根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%（×） 公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。（√） 贡献毛益是销售收入减去所有变动费用后的净额，也称边际贡献。（√） 股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。（√） 固定资产折旧，一般认为属于外源性融资。（×） 管理层收购中多采用杠杆收购方式。（√） 管理激励，即通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者。（√） H 混合型财务总监制的核心定位在决策、管理，而不在于代表总部对子公司进行监督。（×） J 集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理、内部资本市场运作提供有效平台，因此，财务公司注册资本金只能从成员单位中募集。（×） 集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。（×） 集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素。（×） 集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长等三种不同类型。（√） 集团内部成员单位的互保业务必须由总部统一审批。（√） 集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。（×） 集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。(×) 集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作组应该单独设立。(×) 集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有利于调动成员企业开源节流的积极性。（×） 集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。（√） 交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。（√） 经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。（√） 经营活动产生的现金流量，它是指由于管理活动而产生的现金流量净变化额。（×） 经营业绩是对企业一定时期内全部经营与管理活动产生结果的客观、综合反映。（√） K 可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定。集团发展速度受制于现有资产的周转能力。（√） L 利润留存资本成本情况有显性的支付成本，但无有机会成本。（×） 利用EVA进行评价，其核心是