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多点进攻战略 华南理工大学工商管理学院博士导师蓝海林教授 进入九十年代后期，我国大型集团企业在认真总结过去几年所犯的“过早多样化、过快多样化、过分多样化和盲目多样化”错误的基础上，对自己的公司战略进行了两个方面的重大的调整。一是回归主业，努力提高自己在主业上的市场占有率，从而是各个行业都出现了市场集中度不断上升的趋势；二是围绕主业，实施非限制性相关多样化发展的战略，优化了自己的行业或者资产组合。例如，我国家电行业的主要企业都在“回归主业，建立核心专长”的基本思想指导下，实施了行业组合的优化。现在主要大型家电产品领域的行业集中度有了明显地提高（主要家电产品前五家企业的评价市场占有率超过了60%），出现了一批市场占有率很高的“全国性竞争企业”。这些集团公司基本上从房地产、贸易和其他不相关的领域撤退，进入许多能够发挥自己品牌、渠道、研究开发优势或者建立新优势的行业。这些大型集团公司还没有意识到，上述战略的调整已经使它们已经具备了在多个区域市场和多个行业/市场上进攻或者反击的条件和能力，还没有意识到多点竞争（Multi-point competition）是它们应该采用的一项有效战略。 一、多点进攻战略的提出 美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略，其中多点进攻战略的理论和技术就是他的一项研究成果。陈明哲教授认为： 在市场集中度越来越高和竞争越来越具有动态特征的情况下，获得高于平均水平利润率的途径已经从依靠可保持的竞争优势转变为依靠一系列短暂的先动优势或者创新。因此竞争对手在进攻和反击过程中的互动具有越来越重要的意义。这种竞争互动的内容、质量、水平和速度不仅可以决定其中一个对手的赢利水平，而且可以决定整个行业能否获得健康的发展。 在垄断竞争的市场条件下， 各个行业的主要竞争者需要有产品和市场的多样化去回避经营风险，同时也需要有产品和市场的多样化去实施竞争和在竞争中寻求均衡。例如竞争对手之间直接进行以降低价格为主要内容的竞争，那么无论那一个企业赢的了竞争，整个行业的价格水平和毛利率都会不可恢复地大幅度下降，从而使行业中的各个企业失去了进一步发展的可能。 拥有多点进攻或者反击的能力是一种重要的竞争优势，有叫多点竞争的优势。拥有多个细分市场或者多种行业或者产品的企业具有多点进攻的优势，而相对没有多点进攻的企业就具有多点进攻的劣势。例如拥有多个细分市场或者多个产品的企业可以集中多个产品或者细分市场的资源，进攻竞争对手的某一个细分市场或者产品；而拥有多个细分市场或者多个产品的竞争对手同样也可以集中多个细分市场或者产品的资源在或者不在受攻击的细分市场或产品上做出反击。 一般来说，拥有多点进攻优势的企业就应该采用多点进攻的战略，或者采用多点反击的战略。如果一个企业能够采用这种战略，就有了比市场或者产品单一企业更大优势和获胜的把握；如果两个企业都具有多点竞争的优势，那么就使它们在进攻或者反击的过程中具有了更多的手段或者选择，从而降低了陷入恶性价格竞争的可能性；在垄断竞争条件下，多点竞争战略可以帮助同行竞争对手寻求均衡。 在多点竞争中，关键的成功因素包括竞争对手的选择、进攻点的选择、行动（包括进攻和反击）的速度、对竞争对手的了解和行动的预测、以及信号的运用的艺术等等。在选择竞争对手的时候，竞争对手之间应该比较双方在资源和市场上的相似性，从而评价多点竞争的优势；对选择进攻或者反击的“点”的时候，需要预测竞争对手反击的可能性和反击的策略；而在进行多点进攻的过程中，可以利用信号误导对手，或者通过对竞争对手行为的研究破译信号误导。 二、多点竞争模型 按照陈明哲教授的理论，所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括：（1）区域市场或者国家市场，例如湖南市场或者日本市场；（2）细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场；（3）一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公司；（4）以上各个部分的不同的组合，例如华南地区-冰箱市场。从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多个细分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则就只有多点竞争的劣势。例如，从我国冰箱行业的实际来看，如果海尔选择新飞作为主要的竞争对手，那么海尔就有多点竞争的优势。因为海尔基本上采用的是限制性相关多样化的战略，拥有几十个大类的产品，而且在若干个行业拥有比较高的市场占有率，而新飞的产品相对比较单一。 图-1：简单多点竞争模型 从简单多点竞争的模型可以看到，假定企业（A）和企业（B）有至少两个区域市场或者两个产品是相同的，并且存在着竞争的关系，那么这两个企业之间实际上存在着互相节制的关系。正是因为企业（A）和企业（B）之间存在着潜在的“跨市场/产品