顶层变革：向更高的价值状态[复斯管理].docVIP

原文发表于2008年11月《企业管理》 顶层变革：走向更高的价值状态 上海复斯管理咨询公司 一个组织系统可简单划分为上下两部分，上端的是顶层组织系统，下端的是底层组织系统。如母子公司中的母公司是顶层组织系统，子公司是底层组织系统；单体性公司的本部是顶层组织系统，业务部门是底层组织系统。做如此分类之后，就立即面临一个影响组织设计和管理变革的根本性问题：顶层组织系统存在的经济理由是什么？针对中国企业现实需要，相关的问题是：难道中国企业现在所做的放权让利、为下属单位制造改革压力和提供改革条件，以及监管和控制好下属单位等等之类，就是总部的全部价值性工作吗？企业下一轮的竞争走向和改革重点在哪里？企业如何走向更高的价值状态？母公司或本部（后统称为总部）还要做那些更有价值的工作？如不能清晰回答这些问题，首先总部自身则可能面临两类风险：第一，价值损失的风险，应该实现的价值而没有实现；第二，功能过剩的风险，功能类型多余或功能规模过剩；其次，最终影响企业的总体价值水平和整体竞争优势。 我国企业现阶段普遍存在严重价值损失现象，有些因为不恰当的变革方式还导致并存着功能相对过剩现象——部门和人员的实际作用发挥不出来（参见附文1：《吉华的困惑：本部的管控能力为什么总是难以提高》）。我国企业如何进一步提高整体价值水平和构造高价值贡献的总部？后面利用上海复斯管理咨询公司的多项研究成果，就顶层变革的概念、价值领域、急需此类变革的企业类型和当前应该开展的顶层变革工作等，做一些基础性和实践针对性研究。 一、顶层价值与顶层变革 1、顶层价值领域及其价值类型 企业改革之所以可以产生经济价值，根本上在于企业内存在“价值领域”。这些价值领域可以分为两大类：一类是底层价值领域，包括存在于业务单位（子公司、分公司、业务部门）内的价值领域，以及业务单位和市场之间的价值领域；一类是顶层价值领域，包括本部与市场之间的价值领域、本部内的价值领域、本部与业务单位之间的价值领域，以及业务单位之间的价值领域。参见图1。业务单位内的成本节约、提高附加值、扩大产量和销售量等，都是底层价值领域内价值产生的方式。而类似跨业务单位的重组、进入新行业或退出原行业、本部加强技术研发和资本经营等等，都是顶层价值领域内价值产生的方式。 顶层价值领域中存在以下7类重要价值类型： （1）企业边界管理价值。该价值存在于顶层价值领域1（总部与市场之间），具体价值实现形式如：行业的退出与进入；规模的扩张与减缩；与外部主体的合作与竞争。理论上说，这些实现形式都属于企业边界管理的范畴，与严格意义的战略行为相对应。 （2）要素资源经营价值。该价值存在于顶层价值领域2（总部内），具体实现形式如：技术研发、资本经营、高级人才的招聘与使用、各类知识性资源（包括制度）的积累与运用。技术、资本、管理等各类要素资源经营的好坏，在源头上——投入环节影响企业整体价值水平。 （3）功能补充服务价值。该价值存在于顶层价值领域2（总部内），具体实现形式如：统一市场平台、集中市场推广、集中设计、集中采购、集中物流、集中财务和集中招聘等。母公司或本部将某些具有规模经济意义的、分子公司或业务部门必须的功能集中代行掉，有利于产生出更高的价值。 （4）经营关联创造价值。该价值主要存在于顶层价值领域3（业务单位之间），包括投入产出关联、品牌关联、技术关联、市场关联、营销关联和生产关联。经营关联是一种类似“工艺”性质的东西，是母公司或本部在分子公司或业务部门层面建立起来的“经营工艺”，任何一种经营关联被创造或被改变，都会在整体上改变组织系统内含的整体价值水平。 （5）配置效率开发价值。该价值主要存在于顶层价值领域3（业务单位之间），具体实现形式如：企业重组、业务重组、技术改造等瓶颈环节的投资建设等。改变资源配置则配置效率不同，是经济学的基本认识。配置效率决定一个企业的价值水平的上限，之后的运营过程是在其下的价值实现。不断优化资源配置，开发其中的价值空间，同样是独立于单个分子公司或业务部门层面的额外性的价值创造。 （6）经营状态控制价值。该价值存在于顶层价值领域4（总部和业务单位之间），具体实现形式如：设定分子公司或业务部门的业绩目标并对其进行考核、向母公司或本部上报各类经营性数据、重大经营决策审批、财务监管等。之所以需要对分子公司等业务单位的经营状态进行控制，源于两个原因：一是分子公司等能力不足的风险。通过对经营状态的管控可以尽早解决问题，防微杜渐；一是分子公司等的机会主义风险。对经营状态控制和不控制所产生的价值是有差异的，该差异既是经营状态控制价值的大小，同时也说明经营状态控制本身作为一类独立价值存在的客观性。 （7）效能提升服务价值。该价值存在于顶层价值领域4（总部与业务单位之间），具体实现形式：帮助分子公司或业务部门总结各类工作的最佳做