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我们应该怎样实施有效的“执行力” 执行力的三个核心——人员流程、 战略流程、运营流程再来讲执行力的三个核心，人员、战略和运营，我先用华润集团总裁宁高宁和上海申沃执行副总干频做案例，然后我提出自己的看法，这三个核心到底谁应该在前面。最后我用一封致加西亚的信其实是一篇文章来说明为什么我们在这三个里面有误失。 　　1、 案 例 华润集团总裁 宁高宁 上海申沃执行副总 干频 　　首先是华润集团总裁宁高宁。华润集团这两年的表现非常好，宁高宁去年当选国内企业家第13名，他有这么一句话：“战略正确不能保证公司 的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位”。战略只能告诉你方向正确，战术告诉你是否可以执行。战略一旦出来，只剩下执行了。战略与战术合起 来才能成功。 我们再看一下另一位，上海申沃汽车执行副总，是做大客车的，他们的母公司是上海汽车。我们先简单地介绍一下上海汽车。胡茂元当选中国 企业家第19名，是上海汽车集团的总裁，中国两个表现最好的汽车公司，一个是上海汽车，一个是长春一汽。申沃是上汽与沃尔沃合作的。干频认为“企业目标要 变成共识，才能执行”。第一，执行力要建立在共识之上。 方法——有问题要放在桌面上讨论胡茂元开会有一 个习惯，一开始说话会这样“有话在桌面上讨论，不要在桌子底下，更不要带到外面去”。我自己的体验，我在美国、日本、德国开会，常常争吵，但是美国、日 本、德国人都有一个优点，门一打开，都是一种声音，但是我们往往是在开会时一片祥和，一走出去就是十种声音了。 文化——精英团队＋执行细节 　　我想说一下精英团队。精英这个字是法国词翻译过来的，还有一个名词叫精英主义，这个社会都是靠精英起来的。这个精英团队就是执行的主体。 1、 人员、战略、运营我们应该以哪一个为优先？ 我记得我曾经几次强调概念，做管理的人要将很复杂的问题说的很简单，搞学问的人 要将很简单的问题弄的很复杂。我们先将这三个名词简单解释一下。所谓战略，就是一开始就做正确的事，而不是把事情做正确。所谓运营，就是把事做正确。所谓 人员，就是用正确的人，而不是把人用正确。这三个哪一个应该摆在第一，哪一个应该摆在第二，哪一个应该摆在第三呢？不管是任何战略与运营，都是靠人员来保 证的，这就证明人员应该摆在第一，因为伟大的战略和很好的运营技巧，统统都是人想出来的。 　　那么战略和战术那一个应该在前面，应该是战略，因为战略一旦错误，运营得越积极越陷入泥沼越深。我们现在拿一个案例来看一下，听说我 们的手机库存已经有2000万，中国的手机都在为外国商家做市场。做手机要从心脏做起——芯片。我们大家都在研究外壳怎么做漂亮，却不做心脏，这是个致命 的弱点。这个东西如果捏在别人的手上，就等于心脏捏在别人的手上，这是我国在发展战略时忽视的一点。而诺基亚的成功就是靠完全移动，从心脏到外壳都是自己 操办的，所以战略非常完美，所以到现在一直是领头羊。 　　3、分析：《 致加西亚的信 》一个故事：别问加西亚是谁只管把信送给他 　　在《自动自发》这本书里，有一个案例叫《致加西亚的一封信》。美国在19世纪，因为加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉快，后来西班牙的 内战发生，美国这个国家向来喜欢玩两手策略，一手勾搭在野党，一手勾搭执政党。因为当时西班牙反抗领袖不在西班牙，美国总统就写了一封信给加西亚，情报部 门将加西亚的朋友找到了，说这封信是我们总统写的，麻烦交给加西亚先生。罗文先生说我尽我的力，就揣进了自己的皮囊里。一般人可能会问加西亚是谁？加西亚 住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在怎么办？我有没有车费？我什么时候去？其实我们的毛病是“问得太多，做得太少”，“讲话的一大堆，做事的很 少”。我给各位一个很简单的办法，回去之后将自己的手下叫过来，听说波兰有一个人今后可能当选总统，你去写一下这个人的资料过来给我，你看一下你的手下会 说什么，这个人是谁啊？资料在哪里可以查到啊？等等之类的问题，问得太多做得太少。 还有一本书叫《没有任何借口》。他们的有句名言“合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。” 执行力的强弱将直接关系到中央政令的畅通，关系到“十一五”规划各项目标的实现一个组织，一个国家，一个政府，必须要特别注意执行力的问题。因为执行力的强弱决定 一个组织，一个国家，一个政府的兴衰与成败。历史上无数的经验与教训充分说明了这一点。令不行，禁不止，其严重的后果有多么的严重，可以在我们中国的历朝历代的后期找到答案。令不行，禁不止，其严重的后果有多么的严重，可以在我们中国的历朝历代的后期找到答案。众所周知，我们国家现在已经进入了一个关键的矛盾凸显与发展机遇并存的特殊时期，在这样的一个正处于社会转型期的一个正在崛起的大国里，矛盾较多，问题复杂，“执行力”的强弱对于社会、经济的稳定健康的发展，毫无疑问具有更加特