凯捷安永-LG科技成本管理报告详解.pptVIP

成本管理报告 成本管理的定义 成本管理与其他模块的关系 成本管理的不同层面 在不同层面所遇到的商业问题 可由战略性的成本管理解决的商业问题 可由策略性的成本管理解决的商业问题 可由经营性的成本管理解决的商业问题 不同层面的成本管理的特性归纳 常用的成本管理框架 成本管理方法简介 作业管理的几大原则 决策的性质决定了对流程分析的深度 具体方法：产品成本核算评价和选择模板 分析：产品成本在各责任中心的分布 成本报告和责任 分析：由公司业务特点决定的多维的收入和利润组合 分析：产品的种类及其与生产过程的关系 成本中心 成本对象的范围及其核算方法 主要成本组成及其核算方法 材料成本核算方法 分析：产能的含义将在分摊固定制造费用中被用到 分析：两种分摊固定制造费用的方法 设备利用率及折旧 总结：选定的产品成本核算方案在模板上的位置 总结：各成本中心核算内容和方法 总结：成本差异的分解方法 总结：成本差异及其责任分析 * * ? 2002 Cap Gemini Ernst Young - All rights reserved * LG科技集团芯片业务战略和管理咨询 二零零四年 目 录 1.成本管理的理论探讨 2.经营性成本管理建议 成本管理的理论探讨 1 成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程 成本管理 业务流程 重整 高效的客户反应 供应链 管理 企业整体 成本降低 整合的 绩效管理 整体转型 战略性 策略性 经营性 S T O S T O 成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面： 战略性 策略性 经营性 我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？ 为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？ 我们如何使资源配置最优化？ 我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？ 我们专注的市场和产品应是什么？ 我们要如何开发与供应商和客户的关系？ 我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？ 我们如何制定有竞争力的价格？ 我们和竞争者比较处于何种地位？ 我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？ 为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？ 我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？ 自行生产还是向外采购？ 我们产品和服务的价格合理吗？ 我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？ 我们如何作出的战略决定？ 我们如何使资源配置最优化？ 我如何控制成本？ 我如何衡量我们工作的效率？ 我怎样改进流程？ 我如何决定预算？ 我如何认定预算超支的责任？ 我要采用什么成本基准来衡量目标？ 我们的绩效系统如何影响业绩？ 我如何将日常控制行为同战略相连？ 什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？ 变动 长期 低 有效性 外部 低 低 固定 短期 高 高效性 内部 高 高 成本的变动性 对决策的影响 决策的频率 对业绩的影响 专注性 准确性 所需的成本 战略性 策略性 经营性 典型的成本管理方法 战略性 基于作业 的预算 持续改进 业绩评估 产品周期成本 价值链分析 成本对象 盈亏平衡点分析 策略性 经营性 成本动因分析 复杂性 目标成本 价值链分析 － 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法。 目标成本 － 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。 产品周期成本 － 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总成本和盈利能力。 成本动因分析 － 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运用于各种层面的成本管理中。 成本复杂性 － 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变而变化的作业成本 对象成本 － 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户）的技术 基于作业的管理…… 卓越的作业管理有以下一些原则： 1 2 3 4 5 6 7 管理作业而非资源 让客户决定作业 在流程内整合作业程序 消除无价值的作业 持续改进作业 保持作业的一贯性 确定产能而改变作业时间 客户 计划并改进作业 管理尚未利用的产能 减少作业操作的不一致性 面向变化的管理 企业 业务流程 子流程 活动 任务 战略/远景 持续监控 （业绩评估，能力分析） 产品成本/盈利能力 针对改进得一次性诊断 关键绩效指标 提供服务 引进新产品 赢得新业务 设计新产品 采购原材料 定义产品规范 编制销售计划 流程/作业的层次举例 输入数据记录客户来电 公司层面 管理决策