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以服务质量进度为主线的项目5080理解 项管中心 夏策峰 一、项目前期（0之前）： 重点（跟踪与配合）： 1.信息跟踪：结合捆绑经营模式，积极参与项目前期的业务跟踪，了解项目各项情况 业主资信、经营情况、项目背景、项目投资、人际关系等调查 ，做好应对准备。 2.设计配合：积极参与设计配合工作（特别是自己公司的设计），与设计师搞好关系（根据业主投资情况），提出合理化的设计变更建议，为项目的经营打好良好的基础（常规情况，设计师确认好的方案，不易轻易改变）。 3.投标配合：结合现场踏勘情况，项目特点，分析项目风险和利弊，提出投标的合理化建议。配合投标部门收集地方性造价法规，了解地方信息，且有效利用公司已有的人际关系及市场信息，为项目投标报价提供有利依据。公司定位人材机投标项目6%、议标项目12%的利润左右就可以进去，其它保本点靠经营取得。同时，5000万以上的项目必须经过公司领导层评审。 关键工作： 1.材料小样：配合设计做好材料小样的寻样与确认工作。 2.工程量复核： 1）工程量的不正确，对项目的报价会产生较大偏差； 2）固定总价合同，对量与价均不给调整，而招标代理单位住住会标注对工程量清单的准确性不予承担责任，施工单位竖负着较大风险。 3.一次核算：尽量做到对工程量复核的准确性，测算出项目的直接成本（前期经营、搞标底），给予投标部门作为参考，投出合理的标价，提高中标率、净利润。 二、项目前期策划（0～“产品检验单”及“合格证”对每道工序实行“产品化”管理，项目经理是项目管理第一负责人。 4.全员交底：根据公司要求与质量通病，确定施工工艺以及现场大样制作，对施工的人员分工种做好全员交底，做好施工图纸、关键节点、质量通病（具有针对性）上墙工作。 5.主材订货：充分考虑到材料定货周期、采购、到场及安装时间（特别是专业分包的分项，必须提前定好合同，为专业分包商的材料准备提供周期），同时对甲供\控材要积极配合甲方及供货方，建立甲供\控材清单提早申报材料计划，过程中跟踪落实，避免出现甲供材进场滞后情况。 二、项目过程控制（50%～80%）： 重点（策划检查，思路、质量、进度纠偏过程，经营为主）： 1.安全（人）：进入大面展开施工阶段，加强全体管理人员和施工人员的安全意识，时刻关注现场施工人员的操作是否符合安全规范，杜绝安全事故。 2.互检：一般工程利用区域会议，重点工程跨区组织互检，针对前期策划，对项目服务意识、质量、进度、安全文明存在的问题，提供针对性的措施，不放过任何没有解决的问题。更多的总结今后怎么做，迷补以前的不足之处，起到承上启下的作用。 3.开源节流： 1）签证签价：有策略、有主次地对于部分对项目整体利益无太大影响的子目，可以主动放弃一部分利润，赢得监理、甲方的信任，为其他的签证、签价创造有利条件； 2）控制损耗：落实好产品化装饰，减小出错机率，能更好控制好材料损耗，从而节约成本打好基础。 4.订货：根据工地具体情况，动态调整材料进场计划，做到材料等人： 关键工作： 1.人、材到位：前期策划要充分考虑到施工期间要遇到的各种时间、人员可能出现低谷期，对大项目和抢工项目做好班组储备；前期策划考虑工程进度从而制定详细的材料采购计划，动态调整材料的到场时间，做到宁可材料等人，决不能出现人等材料的现象。 2.三次核算：对项目的成本开始审核。 3.抓紧抢工：抢前不抢后，加强项目部自身安排工作的科学性和合理性，在条件具备的情况下，抓紧抢工（特别是基层作业面）； 4.关键节点：重点关注关键节点、重要部位的质量和成品效果，不到位的地方抓紧修补或更换，加强质量与进度环环相扣的意识。 5.控制损耗：依靠细致周全的前期测算，优化施工工艺，严控无谓的材料损耗，杜绝发生策划和监控不到位造成的返工和材料的浪费。 三、项目交付控制（80%～95%）： 重点（保质量、保进度、少经营，投资为主）： 1.安全（物）： 1）成品、半成品到场后要加强保护，避免搬运的磕碰、损坏，同时让产家指定专人负责分货； 2）落实好产品化打包工作，成品保护到位，减少损坏返修； 3）加强过程控制，避免交叉污染。 2.互检：一般工程利用区域会议，重点工程跨区组织互检，针对前期策划，对项目服务意识、质量、进度、安全文明存在的问题，提供针对性的措施，不放过任何没有解决的问题。更多的总结今后怎么做，迷补以前的不足之处，起到承上启下的作用。通过互检、学习和交流，促进项目管理水平的提高。 3.进度：做到赏罚分明、打玲交卷，落实好产品化装饰施工。 4.质量：现场按产品化管理的质量意识要进一步落实，对已完成的饰面用“过程检验单”、整改完毕用“产品合格单”标识，打包处理，表示内部验收通过，做到一步到位，步步到位。 关键工作： 1.决算资料：做好内部和外部决算资料的准备，作好审计策划，预估项目审计的各