部分历年试题下午例分析-v1.3.docVIP

问题一 2005下半年） 问题1： 项目经理管理经验不足，没有给进度计划留有时间上的冗余量，出现进度风险时措手不及； 项目售前阶段，技术部没有介入，对项目时间没有做出合理估算，以至于出现了完全依靠合同倒推进度计划的局面； 对项目的进度监管失控，对于处在关键路径上的，影响项目进度最大的关键任务（系统设计和软件设计）其时间紧迫性认识不足； 项目计划太过理想化，可能没有考虑到春节的因素对项目的影响； 人力资源配置不足，缺乏专门的系统分析人员和有经验的开发人员； 问题2： 缩短项目工期的常用方法有：赶工（如加班、增加资源）、快速跟进（工作并行）、提高资源效率、加强团队沟通和协调、外包、缩小项目范围等手段。在本案例中，可以考虑如下措施： 将部分工作调整为并行。如设计工作部分完成和评审通过后，即开展代码的编写工作； 确保系统测试计划编制的工作同步开展，防止出现后期测试时间的延误； 在可能的情况下，采用“提前”的方式，将综合布线和网络安装调试工作提前，确保其不影响项目后期的试运行； 向项目团队所有成员强调项目时间的紧迫性，并对原始的进度计划按进行调整，预留时间冗余； 考虑加班工作，追赶项目的进度； 作好进度控制工作，如每天的项目小例会，及时发现进度中出现的问题； 加强与客户的沟通工作，做好阶段性成果的客户“范围确认”工作，防止后期项目后期出现大的返工和大的范围变更情况； 向公司管理层申请增加或更换人力资源，如程序员，系统分析员等； 问题3： 项目进度/时间管理的流程： 活动定义：通过对项目工作的仔细分解，可以明确要完成项目所需的一系列细节工作，由此产生工作任务清单； 活动排序：确定各个活动之间的依赖关系。这些依赖关系包括：强制性依赖关系、外部依赖和可自由调整的依赖关系；活动的排序结果可以通过箭线图、前导图等网络图的方式直接加以表述； 活动资源估算：根据工作任务清单上各个活动的具体要求和相关属性，估算所需要的资源种类、资源数量，提出相应的资源需求； 活动历时估算：估算每个具体工作任务完成所需的时间。估算的方法可以使用类比法、参数法、专家评估法和三点估算法等。同时在估算时要考虑时间的预留问题； 制定进度计划：通过关键路径法、资源平衡、关键链、提前和滞后、进度压缩等手段确定项目中每个任务的具体开始时间和结束时间，并标明其相关的前置、后续任务等逻辑关系。进度计划可用甘特图进行详细表述，并在经过审核后成为项目的进度基线； 进度控制：将项目的实际工作进展和进度计划进行比较，可以反映项目时间进度的偏差情况。其偏差值可以通过SV、进度线、比较甘特直观表达。并分析原因采取纠正措施； 资源对进度的影响： 在通常情况下，资源的规模和和数量与项目的进度有直接关联。即投入的资源越多，活动时间越短。但需要注意的是，1）这种关联关系往往有一个极限值，到达极限值后时间不再缩短甚至出现增加的情况；如人力资源增加后，沟通和协调的困难也随之增加。2）要缩短项目的整体进度，资源要优先配置处在关键路径上的任务。 问题二（2006下半年） 问题1 合同或合同附件中，没有对项目中要完成的具体工作加以清晰的表述。 甲乙双方在项目计划阶段没有就详细的范围说明书达成共识。 甲方内部没有规范和明确的变更流程 乙方内部缺乏对项目经理的变更授权和相关规定 作为项目经理的小李在项目干系人管理中缺乏经验。项目中缺乏重要的干系人（如甲方项目经理、乙方公司管理层和销售经理）的积极配合 问题2 在合同谈判阶段： 与客户明确合同中相关条款细节内容， 工作说明书（SOW）细化，并作为合同的重要附件； 与客户反复沟通，确保客户方的主要项目干系人对合同的理解和乙方的理解是一致的； 在计划阶段： 编制详细的范围说明书，明确项目中的具体交付成果和相关技术参数要求、项目边界、验收标准等细节内容； 与客户方的项目经理沟通，明确项目中的变更流程和相关文档形式； 建议甲乙双方的高层领导形成项目的领导小组，以决定项目中出现的大的变更； 与客户的主要干系人共同编制和创建项目的WBS，明确双方的工作界面； 执行和控制阶段： 对已明确和下达的项目工作任务的执行情况进行监督控制，确保其结果符合工作说明书 SOW 的要求，并作好评审及测试等工作； 将项目执行中产生的工作结果随时通知甲方项目经理，并请其签字确认，作好“范围确认”工作； 将甲方的变更申请文档化；并做出其影响分析，书面形式通报甲方项目经理，征询其意见； 将合理的、局部的项目范围变更有序地纳入计划，并追踪其实施结果，并将更新后的范围计划通报甲方项目经理及本公司相关干系人； 将不合理的、大的变更通报甲乙双方的项目领导小组，进行高层协调； 问题3 合同是买卖双发共同遵守的协议，卖方有义务提供合同中约定的产品和服务，而买方则有义务支付合同中规定的价款。 范围说明书的作用 范围说明