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当万科总裁爱上互联网 　　依靠“乐跑”、“健康管理”，万科总裁郁亮曾经成功改造了万科公司许多高管的身材。最近他又开始继续改造同事乃至整个公司的“大脑”。 　　“出行用航旅纵横，出门用嘀嘀打车，吃饭上大众点评。” 　　这是郁亮新近下达给万科所有高管的硬性要求：必须亲自安装、体验这三个热门App，以了解时下年轻用户的喜好，切身体会移动互联网对传统商业模式的冲击与改变。 　　对于热爱移动互联网的年轻人来说，这些熟视无睹的应用，已经是他们日常生活不可或缺的工具。但以60后、70后为主的万科高管，与新技术的接触面有限。 　　“郁总这是在改变高管们的大脑，让我们熟悉互联网，习惯用互联网思维来思考问题。”万科执行副总裁毛大庆一边解释，一边打开自己的iPhone5S，展示刚刚下载的应用程序。 　　熟悉万科的人都知道，郁亮已经对互联网着迷了。 　　自2013年下半年起，一向低调行事的他带着80多位高管，接连拜访了阿里、腾讯、海尔、小米4家“颠覆式创新”型企业，跨界论道取经。 　　事后追溯事情的起因时，毛大庆发现郁亮是“忽然看上了互联网”，其实也没有什么具体原因和起点，而且在他看来，万科也不准备分羹互联网业务，因此毛大庆认定这次大规模的“互联网游学”更多的是一场探索模式的精神之旅。 　　一个线索是，2013年对于万科来讲是一个特殊的年份―“三十而立”。 　　这一年，王石与郁亮在万科转型这一问题上进行过探讨，而且基本达成了一致，就是要从原来的“专业住宅制造商”转型为“城市配套服务商”。 　　但怎么转、如何转，需要郁亮去继续探索答案。 　　探索的过程中，郁亮发现了差距，“当万科用三年时间，从销售额市值1000亿攀登到2000亿的过程当中，互联网企业却数倍于万科的速度急速扩张。” 　　以腾讯为例，其市值几年前相当于5个万科，目前的市值已经超过10个万科，郁亮需要搞清楚他们到底是凭借着什么力量发展如此迅猛。 　　简单来说，他要寻找到这种增长的奥秘，为万科未来的发展找寻可用的基因。 　　2013年年报显示，万科虽以1709.4亿元的销售额位居千亿房企之首，但增速却明显低于第二名的绿地。 　　2013年，绿地的销量为1625亿元，和万科的1740亿元仅相差115亿元，但年增速却高达51%，高出万科的23%一半有余。如果绿地能够保持如此势头，在2014年超越万科成为新晋“老大”，或将是大概率事件。 　　郁亮对此表示，万科并不在乎老大的问题，“早从2008年，万科就放弃追求规模和速度了。” 　　但与此同时，作为千亿市值的上市企业，万科必须保持“有质量”的增长。 　　“实际上，早在两三年前，郁亮就已经开始思考在房地产整个行业上抵达天花板后，万科业绩增长的第二季到底在哪里？当土地与制度红利逐渐减少乃至消失后，万科要依靠什么业务来保障长盛不衰？”一位接近万科决策层的金融人士向 《财经天下》周刊透露。 　　郁亮的互联网之旅起源于小米。一次偶然的机会，他发现很多万科的年轻员工用的都是小米手机，他发现“性价比最高”是小米手机受欢迎的主要原因。 　　郁亮原本以为，在手机制造这片竞争激烈的“红海”当中，可图之利已然不多，那么小米到底是通过哪些方式压低成本而增加利润的？这些接踵而来的疑问，让他产生了好奇探索之心。 　　经过调研，郁亮发现小米手机是一个“互联网思维”贯穿全产业链的奇葩产品：除了核心的研发、用户维护等功能外，小米的生产环节通过整合资源外包，销售环节则是通过互联网直供，将成本压低到了极致。 　　与此同时，在盈利模式上，小米奉行的是“低价+平台增值”理念，也就是产品价格定位“成本价”，迅速占领市场后，在销售一定数量形成平台后，依靠软件应用等后续服务增值赚钱。 　　赞叹之余，郁亮不禁担忧：房地产行业会不会出现类似“小米”的搅局者，以互联网的思维模式打碎行业旧秩序，威胁甚至取代以万科为代表的行业传统模式？ 　　为了寻找这一问题的答案，郁亮先是走访了两家互联网巨头阿里、腾讯，而后又去拜访了同为传统行业、“历史悠久”却充分运用互联网思维进行转型建设的白电巨头海尔，最终他来到小米，寻找4家公司的共通品质。 　　在海尔，郁亮得到一条思路。 　　在郁亮看来，阿里、腾讯最重要的创新价值观就在于建立平台，维护自己的生态圈，“海尔也是一家传统企业，但它目前的转型改造却也是围绕着这一主题进行的，所以我很想把万科也变成一个平台。” 　　平台战略是目前全球商业领域最受推崇的一种商业模式，核心就是要企业打造一个“生态圈”，能有效激励多方群体间互动以达成平台企业的愿景。 　　阿里与腾讯深谙这种模式，通过支付宝与QQ，两大企业分别建立了庞大的用户生态体系，并成为了各自领域内市场准入的“守门员”。 　　万科可以复制这一模式吗？至少理论上没