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在巨人肩膀上迎接互联网 　　和大部分车企掌门人接受采访时正襟危坐不同，华晨汽车集团董事长、党委书记祁玉民在接受《二十一世纪商业评论》记者专访时，不但健谈，而且不时带着点俏皮，比如告诉记者：“我给你开个小灶”（指专访）――他心情不错，华晨汽车集团刚在2016年第一季度获得不错的开张数字：整车销售超过21万辆，同比增长5.8%。其中中华轿车6万辆，同比增长87.3%。 　　当然，国内汽车业整体形势严峻，祁玉民对此非常清醒：汽车业已从高速发展转入微增长，产能过剩且库存压力大，企业间品牌竞争加剧，同时互联网造车风生水起，自主品牌可能面临着“还未超越，就被颠覆”的险境。 　　祁玉民和他领导的华晨汽车正在面对一个空前复杂的时代，但他坚持认为“机遇大于挑战”。采访时，他话里话外聊的都是民族品牌如何崛起，但毫不掩饰对合作伙伴宝马的赞美，强调华晨的崛起一定要站在巨人肩膀上。他不像一些传统制造业的老人，对互联网公司入侵始终嗤之以鼻，他说：“我愿意学习雷军，我懂互联网思维。” 　　敞开了话匣子就打不住的祁玉民像非典型的车企掌门人，但在这个复杂的剧变时代，“典型”好用吗？ 　　21CBR：在如此严峻的形势下，华晨凭什么说“机遇大于挑战”？ 　　祁玉民：挑战当然大，洋品牌过去都做中高端，现在连大众都有6万多的车了。增速放缓、能源、新技术、新生代消费需求等，这是大环境的挑战。至于自主品牌本身，说到底我们还是在技术和质量上有欠债，债欠了，总要还。 　　但我依然认为每年的机遇都大于挑战。过去我们讲市场，但自己的供给能力不强，就成了给外人培育市场。而现在的供给侧改革、转型升级、工匠精神提得都非常好，国家开始抓供给，这给了我们很多信心。 　　华晨经过过去十年的努力，有了一些深刻变化，比如汽车发动机，这是汽车的心脏，过去我们只能外配套，现在能自己做；技术方面，过去我们以日系技术为主，现在调整成德系。 　　传统汽车厂的核心技术就三个：第一是集成，包括冲压、焊装、涂漆、总装；第二是设计；第三就是发动机。我认为华晨前两个方面做得不错，至于发动机，底气就是我们得到了宝马的全力支持，这为下一个十年打下了很好的基础。 　　21CBR：都在谈自主，为什么您不忌讳说华晨要站在巨人的肩膀上？ 　　祁玉民：不用避讳，我一直都很推崇德系技术。我们有一个雄心，要做中国的宝马。我反对闭门造车，也反对简单拿钱买人家技术，我更崇尚深度合资合作。 　　所以就要和宝马博弈。我告诉他们：第一，我们要有合作合同，帮助我们是你的责任和义务；第二，我们产品受众不一样，不损害你的利益。由于一个健康的华晨符合宝马在中国的利益，最终宝马不只给了我们发动机，还专门成立团队，定期培训指导我们的人员。 　　当然，发动机只是一个基础，汽车企业在未来要想存活和发展，一定还面临两个突破口：能源和互联网，过则生，反则死。 　　21CBR：底子有了，那么接着就是如何改变思维观念和商业模式的问题了？ 　　祁玉民：我们下一个十年的六个重点事业部，一看就能明白：资本运营事业，汽车MALL事业，专用车、改装车事业，汽车拆解与零部件再制造事业，汽车零部件事业，汽车后市场事业。事业部制是对市场反应最敏锐的管理体制。 　　前面我们说技术储备和突破，是谈自主品牌如何“智能制造”的问题。现在我们谈事业部，是谈如何围绕制造服务业打造利润增长点，在坚持汽车主业的同时，坚持制造和服务并举的问题。这两个问题构成了我们下一个十年的重点。 　　至于如何深化组织改革，首先还是“站在巨人的肩膀上”。德国企业的产品质量是靠保障出来的，而我们是靠检查出来的。过去我们在产品质量上各管各的，研发完给工厂，生产完给销售。在产品7-10年的生命周期里，没有人负总责。所以我们在中华V3上借鉴了德系的产品经理制度，为产品找一个通盘考虑的负责人。 　　其次，从服务的角度找到更有潜力的细分市场。就比如我会在今年做一个全国最大的商务车租赁公司，因为现在的养车成本太高，很多公司已经不愿意养商务车，而我们就相当于提供一个“钟点工”。过去，我们卖车挣钱，但现在就必须发展多元化的商业模式。 　　21CBR：渠道是个目前所有人都回避不了的问题，都说4S店模式已经是过去时，但毕竟厂家和4S店利益目前还是紧紧绑在一起，您如何看？ 　　祁玉民：4S店的固有模式必须变革，否则死路一条。过去我们卖车讲认知度、美誉度、忠诚度，这“三度”都是在4S店完成的，但现在有了互联网卖车，大的第三方服务维修平台也正发展起来，4S店不围绕服务转型，将越来越难。 　　华晨除了要与4S店同舟共济外，自身也积极进行两个方面的尝试： 　　第一，渠道改革与纵深。今年1月，我们完成了对全国销售网络改革和布局，将原来6大区域划分为18个区域，实施区域承包改革，推进权责下放，薪酬