让更多人活得更自主.docVIP

让更多人活得更自主 　　38年前，我创办了中原地产，在香港及内地的地产代理市场独领风骚多年，被人称为“地产教父”。到2008年，我将自己所持的中原股份悉数捐出，并逐步把中原交棒给接班人。 　　但互联网的冲击让地产代理行业风云变幻，新的挑战者步步紧逼，为了中原地产能顺利渡过这一关，我选择了再次挑起担子重战江湖。 　　重新执掌中原 　　中原确实受到了很多冲击，但我们会迎接各种挑战。我重新出山就是要让竞争对手知道，中原并没有被吓退。中原地产是我与王文彦在1978年创办的，无论是在香港还是内地的地产代理行业，中原都是多年的“老大哥”。 　　上世纪七八十年代，香港大部分地产代理都是以炒楼赚取差价为目的，小打小闹，真正专注做地产代理的很少。我、王文彦决定摒弃炒楼的手法，只做代理，为买卖双方服务，赚取佣金。很快，中原就从同行中胜出。 　　我与同行不同的是，他们都只想赚钱，而我是想建立事业。当时地产代理多为夫妻档、兄弟帮，我想通过企业化的运作模式，把中原做成最大的地产代理行，不仅在香港，还可以推广到内地，甚至华语区、英语区。 　　后来的事实证明，我的想法是对的。1992年，中原进入内地市场，发展至今，中原已在中国内地、香港、澳门、台北及新加坡共设立37家分公司，业务覆盖中国、日本、美国、英国、韩国、新加坡、澳大利亚、加拿大等多个国家，地铺分行数目近2400间，员工数目已接近6万人。 　　在业绩上，中原多年雄踞中国地产代理行业的老大宝座。2015年，中原集团全年成交金额9205亿元人民币，同比增长42%；佣金收入152亿元人民币，同比增长30%。 　　2011年1月，我宣布退任中原集团主席，转而专注创业基金、公益事业等。 　　但不过短短几年，这个行业就发生了剧变，中原正面临新的挑战。互联网和大量资本的进入让地产代理行业的经营模式、竞争环境发生了巨变，代理行新秀链家迅速崛起，成为中原最大的挑战者。 　　与中原无为而治、自然生长的模式不同的是，链家注重强管控，并通过资本并购在全国实现了快速扩张。链家的目标是要打造万亿级的房产O2O平台，在它的盈利模式里，房产代理业务是流量入口，可以不挣钱，资产管理、金融等业务才是主要盈利来源。基于这样的模型，链家抛出了远高于中原的薪酬制度，大量挖角。目前，链家已经在北京、上海超越中原，即便是在中原最稳固的深圳，链家也打算在今年追平中原。 　　我知道，如果中原不变，很快就会被链家全面超越。在67岁之际，我选择了重新出山，执掌中原改革，重启上市，迎接排山倒海式的挑战。 　　倡导无为而治 　　在成为商人之前，我有过一段“革命”岁月。我出生于上海，3岁随家迁居香港。那时的香港贫富差距巨大，我目睹了很多社会不公，我读了大量的《马克思主义的三个来源和三个组成部分》等宣传共产主义的通俗读物以及《钢铁是怎样炼成的》《牛虻》《红岩》《青春之歌》等革命小说。 　　1967年，香港发生了一场由劳资纠纷引发的暴动，带着对社会的不满与青春的热血，我一度参与其中。此后我频繁组织各种读书会、学生运动，无暇顾及功课，导致未能考入大学。 　　1968年，经朋友介绍，我进入一所工人夜校教书，这一教就是8年。从19―27岁，我把最壮丽的青春都奉献给了革命。1976年，我从夜校辞职，开始四处寻找工作。由于学历不够，也无经验，我找工作困难重重，最终在一家地产中介找到了一份实习生的差事，负责影印文件，并在各部门间传送。 　　正是这份打杂的活儿让我正式踏入了地产代理行业。2年间，我求知若渴地利用工作之便，阅读大量公务文件，包括合约、地契、保险等，习得不少地产专业知识，同时对公司运营有了一定了解。 　　此后，我与初中同学王文彦共同创办了中原地产，在地产代理行业独领风骚多年，我也由此被称为香港的“地产教父”。早前我给公司取名“中原”虽为脱口而出的玩笑，但在地产代理行业中，我确实一度做到了问鼎中原。 　　从两个人一张桌，到上千家分行、近6万名员工，中原的快速发展一方面得益于专业化的企业运作，另一方面则是我推崇“无为而治”的结果。 　　在管理上，我最大限度放权给下属，使之有充分发挥的自主空间。中原内部将此称为“小中央，大地方”。 　　我不注重形式上对下属的操控，因为一个人的精力与时间都有限，靠我直接去管，管不了多少人。我所关心的是，怎样令公司可以变成一个有生命力、自动运作的系统。我只会在关键时刻，做些点睛式的引导，让员工自发地调整自己的行为。 　　不过，中原并非从一开始就是“无为而治”，我也曾试过以严密的管理系统去管治员工，例如外出要填报各种表格，每天要向上级汇报工作进度等。对于一线的代理员工来说，这些制度并不能带来佣金收入，他们往往阳奉阴违。但中原的创始人之一王文彦当时却坚持使用这套制度，一度导致员工大量流失。