供应链企业间合作协调的重要性如何体现.doc

供应链企业间合作和协调的重要性如何体现？ 供应链是指在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流,覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到交付给最终用户的全过程。供应链是由多个企业、多个部门构成的一个有机整体,供应链的各构成要素之间既需要紧密的合作,又是相互独立的经济实体 当供应链的各个环节只是单独完善白己，而不是把它的目标和活动与其它部门整合在一起的时候，整个链条就会出现不尽人意的表现。正如美国一位著名的管理学教授所言：供应链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作联合在一起，以期实现市场机会的一个共同远景。”可见，供应链各个环节之间必须进行合作与协调才能够实现供应链的最大优化。 供应链上企业的合作特点合作是一种经营理念。合作已经不仅成为企业追求经营收益的一种手段，而且从根本上改变着人们的思维方式，成为一种新的合作经营理念。在供应链管理中，企业关心在经营活动中将得到多少的同时，也非常重视合作对企业长期生存发展的作用。合作包含越来越多的知识含义。目前越来越多的企业将知识和技术的共享作为合作的基础，以合作的方式使用最新的科技成果和手段，开发新的产品和市场，使顾客更加满意，同时也通过知识的共享增强自己的经营能力，保持自己的经营优势。合作强调共同利益。合作的效果应对合作各方都有利，或至少是不会对双方造成危害。因此，合作开始时合作的各方要考虑自己参加合作的价值，同时要考虑对合作方的贡献价值。合作的基础是相互信任。彼此能够相互信任可以降低沟通和协调成本，能够充分利用人力资源、关系资源和网络资源等，取得更高的效率。因此，信任是合作的基础。 如果供应链不同阶段属于不同的所有者，则不同阶段的目标有可能发生冲突。因此每个阶段都努力追求自身利益的最大化。如果这样就会导致失调，从而使整体供应链绩效降低。在这里，需要解决的是采购、库存、生产、运输和分销之间的协调，因为每个阶段的最优化目的都有可能相冲突。比如，管理者希望通过过量采购或超前采购而从制造商获得数量折扣，但是这种采购却引起库存的增加；而对于运输与分销环节，供应商总希望通过运输的规模经济来降低运输成本，但由此却引起了库存成本的上升和顾客服务水平的下降。但是如果各个阶段在最优化自身的计划时，并未与其他阶段进行必要协商，则供应链会失调。为了消除目标冲突，实现供应链协调，必须克服以下几个障碍：1. 大批量定购（批量折扣）和配送。零售商为了能获得批量折扣，累积小批量的订单，从而使得订单的变动性加强。而制造商为了获得运输的规模经济，而积累小批量的配送批量，但这使得库存费用的增加和顾客服务水平的下降；2. 定货量分配的博弈。由于制造商的生产能力有限，零售商不得不通过博弈来获得更多的定货量；3. 价格波动。由于制造商所发起的商业促销和其他短期折扣活动导致超前采购，超前采购期定货量大增，而过后定购量又极少。这种促销手段导致制造商送货量呈现变动性，其变动幅度明显高于零售商销售量的变动幅度；4. 行为障碍。每个阶段对失调的认知程度。由于每个阶段的管理者认为自己做的尽善尽美，从而对其他阶段的不信任度加强；5. 激励障碍。就是指给予供应链内不同阶段或参与者的激励。比如运输部门经理薪酬只与单位货物的平均运输成本挂钩，这势必使其尽量运用规模经济来降低运输成本，但这增加了库存成本等，使得总体利润下降。 （二）信息的不对称性影响供应链的协调 由于完整的信息在各个阶段之间无法共享，所以信息在不同阶段传递时，就会发生扭曲。而这种扭曲又由于供应链产品的多样性而夸大。宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时，随着时间的推移，公司发给供应商的原材料定单波动幅度很大，但一到供应链下游——零售商销售这一阶段，这种波动幅度尽管存在，但已经很小。由此推测到达尿布消费这一供应链的最终阶段，需求量几乎没有波动。尽管最终产品的消费是稳定的，但原材料订单规模高度变动，使得成本增加，难以在供应链内实现供需平衡。这种在整个供应链内，由零售商到批发商、制造商、供应商，定购量的波动幅度递增的现象，称为“牛鞭效应”。为了消除信息不对称性，必须克服信息传递障碍，按订单而不是顾客需求进行预测。 （三）供应链成员企业所采用的经营策略也会影响供应链的协调性。在库存策略上,各成员企业经常采用固定订货数量策略或固定订货间隔时间策略。这两种策略都是在某一时点以批量进行订货,而在接下来的一段时间可能就不会有任何订单,然后又会有一批量订货。这种批量订货策略加剧了需求的波动,导致供应链的失调。比如在一个由零售商、分销商、制造商、供应商组成的供应链中,零售商考察顾客需求,并据此向分销商订货。假定某种商品的年需求量为12 000件,如果零售商均衡订货,每月一次订购1 000件商品,分销商只需要每月准备1 000件产品。如果零售商采取批量订货,在某月可