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物流企业的战略选择 在竞争日趋激烈的物流业，企业要获得可持续的发展，制定准确的战略规划尤为关键。然而，出于种种原因，很多物流企业锁定的战略往往不能引领企业获得理想的发展。在我国目前的商业环境下，什么样的战略方向才是最适合物流企业的？ 战略对于任何一个企业都是非常重要的，而许多还处在起步期或成长期的物流企业，尤其要重视战略的价值。但现实情况是，企业高薪聘请来的职业经理人，他们所推行的企业战略，很可能只是为老板画的“饼”而已。最终，“战略”沦为争取资源的工具。 在另外一些企业中，企业战略往往直接来源于企业领袖的“商业直觉”或“灵光闪现”，这类战略虽然也不乏精品，但多数时候还是存在这样或那样的问题。但出于对老板的敬畏或“自保”等考虑，下属们往往会迎合老板提出的战略方针，而不愿意在一开始便指出其中难以落地的症结。最终，一个企业的战略成败都完全取决于企业领袖一个人。 理想的企业战略应该是什么样子的？波特的《竞争战略》一书中有标准化陈述，然而具体到中国的物流企业，企业做战略时又有其自己的特点。 战略认知――月亮总是别家圆 关键词 跨界、转型、跟风 在我国的物流领域有一个很有意思的现象，即每个节点的企业似乎都有一条属于自己的“微笑曲线”，而在这条曲线上，自己都处在价值链底端，因此都想跨界延伸。航空公司认为普货价值低，而高速增长的快递业商机重重，因此无不希望能分上一杯羹，于是便有了东航的“24小时快件”、南航与圆通速递等企业的战略合作，以及海航与天天快递的短暂“婚姻”。观之快递业，其中也不乏有企业不满足于5%～8%的净利润空间，开始尝试涉足代收货款、电商代运营及货机业务。而传统电商企业也纷纷涉足物流、仓储以及供应链金融业务等。总之，价值链环节上的每个“玩家”都有一颗做“链主”的雄心。 除了价值链延伸外，“直营与加盟”的选择成为快递企业战略制定中的重要考量。许多曾经大力借助于“加盟”模式攻城夺地的快递企业，如今都纷纷希望加大直营的比例、不断收权，并最终成功转型。至今为止，在多方利益博弈中，快递业界衍生出一些折中策略一如宅急送“省级站点的‘直营模式、承包运营’”思路，以及圆通的“股权买断，加盟商变职业经理人”思路。 另外，跟风现象在物流业也表现得较为突出。以快递企业为例，建立航空公司、布局便利店、上线电商产品等，某些标杆企业开展了这些行动后，立马有后来者“一窝蜂”而上。事实上，跟风、追热发展并非一定是企业最好的战略选择。以冷链市场为例，尽管目前业绩频发出现各种“鼓吹”冷链大好前景的声音，也开始有企业纷纷涉足，但一位在冷链领域从业多年的资深人士则这样说道：“凡是鼓吹冷链行业好的人，基本都是不做冷链的人；真正做冷链的人，目前过得并不轻松”。他的这句话或许十分值得揣摩。 战略迷途――与自身资源不匹配 关键词 不自知、短视 企业梳理一个远大的愿景本身没错，而且具有激励作用。但如果这个愿景与自身资源出现不匹配，最终的结果便是依托于这个愿景的战略规划很难落地。造成这一局面的原因通常有两个。 一是对企业战略前景看得很清，但对自身资源禀赋/能力认识有限，以及对客户需求把握不准。我国物流企业喜欢以国外顶级物流企业为标杆进行学习，然而，这些企业往往还没有真正理解标杆企业的战略和运作模式，以及成功要素等，便开始调配资源制定自身的战略了，结果可能出现画虎不成反类犬的局面，在执行中遇到种种难题，最终沦为“烂尾”工程，不了了之。 二是企业欠缺战略全局观。波特所著《竞争战略》中有一个“低成本战略”的概念，国内企业也不乏这一战略的实践者。但问题是，现实中很多企业将“低价格”战略等同于“低成本”战略而不自知。要做到真正的低成本可能需要一个“链”或一个系统的协同，有时追求单一环节的价格最低，反而会伤害企业综合成本的最低。例如，一个物流中心的上马，如果在规划阶段选一个报价很低的专业咨询公司提供方案并按照其方案布局，那么在后续运营中用来解决问题所耗费的资金可能要远高于最初节省的那点咨询费用。 当前，许多企业可能都应站在产业链、甚至多条产业链交织在一起的“网”上，重新审视自身战略定位，以便获得最佳实践的解决方案。 战略内核――呼应当前的商业环境 关键词 稀缺、系统 最近微博上流传着一个段子一商业的秘密：“麦当劳靠地产赚钱；快递靠面单赚钱；淘宝商家靠物流赚钱；新蛋电商靠软件赚钱；某热卖手机不是靠手机赚钱，而是靠备件赚钱；汽车4S店不靠销售汽车赚钱，靠的是售后服务和零配件赚钱；屠宰场杀鸡鸭不赚钱，利润主要来自内脏和羽毛……诸多商业主营业务并无利润，产业背后的副业才是其盈利的核心。” 这一思路或许也可以套用到物流业。提起企业战略，大家可能都会认可波特提及的三个竞争战略：“差异化战略”、“低成本战略”以及“区位集中战略”，但在具体操作中，尤其是在我国目前的商业氛围下，物流企业战略最核心的追求或许