新入职改善报告资料.doc

关于现状及后期改善措施（草案） 张总，你好： 我于2014年08月23日进入公司，至今已半月有余。目前为止一直在下面车间了解，还是以“精工车间”为主，其他车间为辅。 在此过程中，我以为考量到后期执行力的需求，跟所有的基层人员都保持了一定的距离。 就像我们面谈的时交流的一样，我以为，所有的事物和关系要想长久，真诚是基础，所以在以下可能会有一些尖锐的话题和语言，我也是据实而言，我以为不是为了凸显自我的能力而去描述，恳请见谅。 以下是我对现有状况的了解分析以及改善措施，分为三部分： 1.目前情况 1.1.公司格局 1.2.车间整体现状 1.3.精工车间 2.建议 2.1.全局 2.2.软件（软性系统改善） 3.具体措施 3.1整体改善 3.2精工车间 1.目前情况 1.1.公司格局 1.1.1.无年度目标，无年度计划，年盈利率概念模糊，因为总目标的缺乏，导致具体部门没有自己的计划，而所有的计划几乎都是根据订单随机生成的，走一步看一步的心态； 1.1.2.大部分事情的结果最终判定是以老板的意识为依据，没有客观标准，无审核流程，所以无法保证所有的决定都是客观正确的； 1.1.3.现有阶段的订单性质太过单一（客户来源和走向）比如说现在我们的客户是以萨克斯为主，换一种说法，如果现在萨克斯合作有间歇，8.9月份公司的销售和生产将受到大幅度的影响，由此也可以说明我们在此合作过程中的被动，同时也就意味着我们在合作过程中对质量，交期，价格的可能性让步。当然，我们可以做客户关系维护。不过，维护也是需要成本的，而这个成本却是可控的，他会随着我们在销售关系中主被动比例而呈现增减。也就是说单一性质和同一种群的客户源意味着我们的生存风险会更大，利润空间会更小； 1.1.4.员工无企业归属感，没有向心力，甚至部分员工在情感上和企业呈现对立状态，抱怨较多，导致员工大部分的行为都是以“表现主义”为主，偶尔付出一次二次希望老板看到，而不积极，不主动的部分则是希望永远无人知晓。究其根本，是因为个人能力的体现没有细化的量化和考核标准，唯一的标准可能就是生产结果，但太过粗糙，片面和主观； 1.1.5.从大局到微观的许多方案和措施没有预案机制，对可能发生的状况和事情走向无预测，导致突发状况无对应处理方法； 1.1.6.部门之间职责不是太明确，横向沟通机制和流程不合理，导致许多事情很难得到根本性解决，即使达成一部分共识最后的结果也是无人追踪，往往不了了之，只有和客户相关的部分客户在不停追踪或者同类型的事情下次再犯的时候这样的结果才能体现出来； 1.1.7.公司整体操作缺少材料计划和成本核算环节，大的方面讲我们给客户的所有报价的依据是什么，在生产过程中我们的那些环节失误可能导致利润的大幅度下降，我们对整体生产过程的成本控制又体现在哪里。小的而言，我们的过程简单计划由谁来控制和追踪（从我们的仓库账目上呆滞料可以体现，也反向说明我们的利润比）我们外协加工的定价依据在哪里？还是说只要总的核算不超过利润就行，外协加工的风险由谁来承担？是否有能力又承担？谁来保证他们愿意承担？又由谁来对风险和风险方进行控制? 1.2.车间整体现状 1.2.1.车间现场混乱，我看了以前的照片以前也做“6s”现场改善和培训，可是结果没有保留下来，整个过程用现在的结果来衡量就是走了个过场，而没有贯彻“6s”是一个维护的过程，而不是一蹴而就。不是散乱之后整顿，而是不断地维持原来的成果，并且在此基础上不断地提高，全员没有认识到“6s”对生产秩序改善的必要性，因为我们从来没有切身体会到“6s”给我们带来的便利； 1.2.2.车间之间横向沟通不顺畅，没有程序流程，每一状况的发生员工正常处理方案就是打电话给相关主管人员，基层相对的岗位责任人无应对措施的流程，而相关主管如果不是现场处理也就无法做到绝对合理。由此而导致一种状况：一个部门要么有一个强将，但是下面全部是弱兵，这还是幸运的，一旦部门主导人员不是强将，部门应对的被动性和出错率可想而知。由此而导致三个结果：一，中层骨干无法成长（可能唯一的可能就是高层来发现，但是高层又岂能对基层事事亲力亲为，而且又如何保证决断的合理性）。二，流程不完善会导致部门主导人员如履薄冰（有责任心是如履薄冰，高层给的压力大是如履薄冰。没有责任心，高层压力小是无所谓，反正是公司的利益）。三，影响部门之间事件处理和产品在横向流通中的效率； 1.2.3.员工整体情绪呈低迷状态，没有积极向上的面貌，处理工作中对公司和同事的关系以自我利益为出发点，缺少公司利益衡量点，没有团队意识，没有互助意识； 1.2.4.相对的岗位无相对的岗位职责说明，员工工作性质基本都是随机指派，导致一些改善措施出现状况和其他不