医院全成本核算管理的途径与方法.docVIP

医院全成本核算与管理的途径与方法 医院作为公益性、非营利性的社会公益机构，现代医院成本管理的目标不再由利润最大化这一直接动因决定， 而是定位于更具广度和深度的顾客满意层面上.开源节流作为医院经济管理的两大杠杆，随着“看病难、看病贵”等矛盾的凸显，成本管理作为节流的总枢纽将发挥越来越重要的作用。在实际工作中，由于人们对成本核算和成本管理存在模糊意识，很多人认为成本核算就是成本管理。实际上成本核算只是成本管理的一个组成部分，仅仅反映了成本管理的事后结果，未能在成本管理的事前、事中进行有效控制。从管理的角度讲， 事后控制不如事中控制， 事中控制不如事前控制，但多数的管理者未能意识到这一点的重要性。要达到“上医治未病， 四两拨千斤”的效果， 须从以下几个环节入手， 逐步将医院以事后成本控制模式下的奖金计发管理向全员、全程和全方位的成本管理模式过渡， 力求掌握成本控制管理的主动权。 1 建立以领导重视、全员参与为基础的组织保障机制 成本管理贯穿于医疗服务活动的全过程，涉及到医院管理的方方面面， 所以，对医疗服务活动的各个环节，都要做好与成本管理的各项基础工作，特别是负责成本供应管理的科室。比如采购中心、药剂科和后勤管理部门等， 都要建立卫生材料、药品材料、低值易耗品、试剂及固定资产等物资的计量、验收、领退、清查、报废和盘点制度， 使成本管理具有可靠的基础。 1.1 建立医院经济管理委员会 建立“经济管理委员会—财经中心—各科室核算员（一般由总务护士担任）” 的三级成本控制体系， 明确各成本管理部门的分工及科室兼职核算员的职责。财经中心要定期组织成本采集员和科室核算员进行业务培训， 加强相互间的沟通与协调， 及时对新增、合并的核算单位以及收入、成本项目进行规范和统一， 防止物品流失和数据流向错误。 1.2 医院网络管理系统 为发挥网络管理及时、公开和透明的优势，真正使成本管理达到“横向到边、纵向到底， 形成辐射全院各个站点”的管理模式， 网管中心要联通医院所有涉及经济核算的站点， 全院所有的收入、成本数据均要实现网上采集录入，系统自动汇总完成，保证全院各科室能随时浏览科室收入、成本及效益情况，便于互相之间监督与学习。 1.3 成本数据的采集质量 为保证成本数据的准确性和严肃性，便于管理和区分责任，一是各成本供应科室须在完成网上成本数据采集汇总的同时， 还要经主管领导和经办人签字后，以纸介形式报院财经中心留存。二是各单位成本采集员要尽职尽责，耐心细致，从源头上确保采集汇总的成本数据准确有效。三是各科室也要根据收入与成本的配比情况，配合财经中心随时监控各项成本的消耗情况，发现情况和问题及时反馈调整或修改。 1.4 成本管理是一项全员参与、全方位和全过程控制的系 统工程成本产生的直接动因和成本改进的决定因素是全体员工，医院的成本管理不再单纯是财经中心和各职能部门的工作， 应拓展至全院各科室和全体人员。因此，需要领导高度重视，全员主动参与，各部门密切配合， 使成本管理主体由财经中心向全员成本管理拓展， 共同挖掘降低成本的无限潜力， 逐步形成以财经中心为核心的自上而下、自下而上和上下一体的成本控制体系。首先， 成本管理是一项复杂的系统工程， 需要科学地筹划和管理。在医院经济管理委员会的领导下， 财经中心要密切关注对医院成本的全程控制， 紧紧抓住事前控制（成本预测、成本计划）、事中控制（优化流程、规范管理）和事后控制（成本核算和价值反馈）等环节，使成本管理逐步走上规范化、科学化和现代化的轨道。其次， 成本管理是一项全员的系统工程， 需要经过全体人员的共同努力。传统的成本管理以被动管理为主， 只强调管理的目的， 而不注重管理的过程， 忽视了人的主动性、创造性及人的多方面需求。尤其在医疗资源相对紧缺的今天，看似不起眼的一滴水、一度电、一张处方和一个棉签等，平时不加节俭，日积月累，也不是小数字。因此，在医院的成本管理上，一要加强“节约光荣、浪费可耻” 的主题教育，注重培养“爱院如家”主人翁意识， 不断强化医务人员的成本管控观念。二要广泛开展增效降耗活动， 激励每个人自觉从自身做起， 从点滴抓起。三是将成本核算与经济效益紧密挂钩， 促使个人自觉加强经济管理， 科室医务人员由被动执行变为主动遵守， 不仅自己时时处处注意节约， 而且还要主动参与监督与管理， 努力形成“思想同心、目标同向、工作同力” 的工作局面， 使成本管理由重监督管理向重激励管理转变。再次， 成本管理是一项长期的系统工程， 需要长期地坚持、反复地强化和持续深入地努力。俗话说“一时节约易，天天节约难； 一事节约易， 处处节约难”。成本管理不仅需要个人良好的觉悟和长期的努力， 更需要医院长期抓、反复抓， 切不可急功近利或一曝十寒。 ?2 建立以技术领先、全面提高为导向的人才培训机制医务人员作为成本计