营销服务部经理研修提升培训班—营销服务部的文化建设(刘鹰).ppt

山东分公司：刘鹰 三星战略转型 我希望通过新经营的管理，能够看到一个世界一流的三星。这应该是一个建立在主动性和创造性之上的动感的、富裕的企业，具备强大的竞争力，是行业的代表，拥有忠实的用户群。我们将经历种种艰难，但一定要达到目的，让下一代过上更好的生活。把三星的精神与个人联系起来，我发誓将倾注我的财产、名誉和生命，竭尽全力将三星发展成为世界一流企业。 ——韩国三星集团会长李健熙 三星的发展奇迹 14 年前的三星电子是一家靠廉价竞争销售低端电子产品的韩国企业,7 年前在东南亚金融危机的冲击下负债累累、濒临破产, 而今天它是一家四大主导产业 半导体、液晶显示、手机、数字家电 均居世界前三位的跨国集团。 14 年前, 韩国三星电子的市值为35 亿美元, 它的竞争对手日本“索尼”的市值为184 亿美元; 然而14 年后的今天, 根据美国《商业周刊》最新发布的“2006 年全球100 个最有价值品牌”年度排行榜, 三星以161.169 亿美元的品牌价值位居全球最有价值品牌第20 位, 远远超过了索尼的116.195 亿美元。富有戏剧性的是, 三星品牌现在的排名正好是索尼品牌在五年前的排名。 三星的发展奇迹 在过去的7 年时间里, 三星品牌价值增加了20917% 。2006 年1月4 日三星电子公司的市值突破1, 000 亿美元, 接近日本索尼公司市值的215倍。三星成为了韩国第一家市值超过千亿美元的上市公司, 凭借如此大的市值规模, 它已跻身亚洲地区最大上市公司之列, 与花旗银行、GE 相媲美, 是世界上少数几家每年净利润超过100 亿美元的超级明星企业, 也是微软、IBM 几个大公司之外的屈指可数的业绩斐然的高新技术企业之一。 究竟是什么如此迅速地改变了三星的一切? 又是什么推动着三星一次又一次跨越了成长的障碍 今天我们就从战略转型的角度，揭示其神话的造就过程。 一、企业战略要适应环境 的变化 企业作为个体是处在不断变化发展的市场中的，尤其是当今随着科学技术以及观念的发展，市场环境更是日新月异，处在环境中的企业一定要保持对环境的高度敏感，适时作出应对措施，以免错失机会或落于陈规，跟不上时代的步伐。 三星电子集团成立于1969年，上世纪70年代,三星还在为日本三洋公司打工,制造廉价的12英寸黑白电视机。之后曾经一度充当国际著名品牌的配角,为他们生产配套电子产品。所以在西方人心目中,三星只是一个模仿别人制造廉价产品的公司. 在起初的20 余年里,三星一直是走总成本领先战略，立足于其成本优势和快速灵活的生产方式在国内同日本和欧洲产品竞争，选择这一战略是有一定原因的：首先看一下当时的外部环境，韩国在经济分工协作中就凭，韩国政府为了发挥本国的这一优势，对三星之类的大企业在低成本贷款上一边倒政策，对三星取得成本优势也极为有利；在竞争对手方面，三星电子一开始便处于强手如林的环境当中，三星电子只是个势单力薄的迟到者，走与强手在高端产品市场展开争夺是不切实际的；最后看一下三星的内部环境，三星电子的母体三星集团有着大规模低成本制造的传统和特长，而三星电子缺乏核心技术，营销能力薄弱等劣势也限制了它向差异化方向发展的可能性。 92年中国提出改革开放的步子要迈得再大些，三星人感觉到，中国逐步取代韩国和东南亚成为世界工厂的趋势日益明朗，韩国廉价劳动力的优势已经不再明显。 当时三星自身的业务也出现了一些问题，由于供过于求，全球半导体产品价格大跳水，对该业务过分倚重的三星电子首当其冲，三星电子的竞争力不断下降。 三星意识到这一点后，及时地作出应对，主帅李建熙语出惊人：“要么创新，要么被中国的制造商打死！”做出了促成日后辉煌的重大决定:从低成本战略转为差异化战略。 经过最初的摸索发展，此时的三星在工艺技术、基础研究能力和创新能力方面都已经有了一定的积累，为差异化奠定了一定的基础。 三星脱掉了模仿者的外衣, 成为市场的主导者, 其大致经历了以下五个阶段: 1 制定战略; 2 从高层领导开始,发动自上而下的技术 变革行动; 3 确定目标, 进行核心技术攻关; 4 技术辐射形成协同效应; 5 从自主技术到自有品牌。 1 制定战略 上世纪80年代末,李健熙在接任董事长后不久对公司进行了战略调整,把未来战略定位从大规模制造转向基于开发数字技术的自有品牌建设,经营核心从OEM转向自主技术创新、自主产品创新。 2 从高层领导开始,发动自上而下的技术变革行动 2000年,三星电子发动了一场“引领数字化时代的技术革命”,在众多的领域创造了一系列的尖端技术。 3 确定目标, 进行核心技术攻关 当三星的笔记本电脑离市场上的几大名牌还有距离时,三星就瞄准了索尼,把它作为自己的标杆。当时三星人的心里只有一个目标:三星笔记本一定要比索尼的笔记本薄一公