金海马家具原材库存减存攻关.docVIP

金海马家具原材料库存减存攻关 ——2011年3月21内部咨询师会议 ? 一、企业简介及进程 广州金海马家具有限公司成立于1990年，隶属香江集团旗下企业，目前拥有广州、东莞、天津、上海四家工厂，专业生产办公家具（班台、文件柜、会议台、屏风、班椅、沙发）和席梦思床垫等系列产品，年产值近2亿人民币。 进程：2010年12月10日进驻，至2011年3月21日，计100天。 二、攻关背景 1．广州工厂生产特点：小批量（小到一张订单只有一张椅子），多品种，短周期（短到只有一天）。 2．为满足市场需求，生产周期只允许一天；为应对这种订单需求，工厂只能先备足材料，接到订单即安排生产，是一种典型的存量式生产企业。 3．2010年下半年以来，受市场环境影响，订单量下滑，库存材料成本却直线上升。如下表： 生产成本从2010年10月份（574万）到2011年1月份（650万），是一路往上升，但是整个出货量却一直在往下走。 4．主要原因分析： ①库存原材料有最高、最低存量标准，但至少有3年没有调整过，并且存量标准是否被执行没人去检查。 ②库存原材料数据不准，请购凭经验和感觉进行。 ③库存原材料请购由仓库主管负责，其所写的请购单无人真正地审核，有物控签名，但从未被更改过请购数量，请购多少买多少。 ④仓库收料没有控制，来什么收什么，来多少收多少。 ⑤呆滞物料没人提报，也没人关注，更没人去处理。 三、主要攻关动作 我们制定实施了《（广州工厂）原材库存减存攻关方案》，这个攻关方案首先从源头开始，就是从请购控制到收料控制、存料控制、呆滞料控制、仓库整理、 领发料控制、退料控制、退货控制、账务检查，一直到存量检查，每周都进行金额进行统计。这其实是整个库存的一个链条控制，是一个整体的攻关方案。 具体实施动作见下表： 下面我们看具体的动作： 动作一：推行《物料需求计划表》 ①针对原有《请购单》只有请购数没有相关参考数据，重新设计请购表单。 这种请购单（物料需求计划表）不是根据报表制定的，而是根据原来定下的仓库的存量标准（存量标准有两个：一个是最高存量，一个是最低存量）制定的，就是把原来的请购单做了些更改和设计。 ②推行新表单，由物控员、厂长进行审核。 新表单推行以后经过稽核检查，然后由物控员、厂长进行审核。原来虚报现象很严重，最高存量、最低存量跟原来定的标准一点都对不上，库存的数量与仓库的实物完全是两码事。 ③新表单推行一周以后，审核工作由欧博管理咨询专家老师进行把关，重点对原有的存量标准、实物库存的虚报现象进行把关，并规定采购没有老师签名，不可以下采购订单。 ④经过二周新表单的运行，在第三周对《物料需求计划表》进行再次升级，追加历史平均月用量数据，以便调整存量标准。 动作二：原材料存量调整 ①对物料采购周期进行搜集、汇总，就是对采购部原来的基本信息进行搜集和汇总。 ②结合前三个月的历史用量进行最高、最低的存量调整。 ③在请购时，对请购物料的最高、最低存量进行动态调整，调整后即进行汇总。 就是在请购的时候针对这一款物料得到前面的数据以后做调整，调整完以后汇总到所有材料的总档里去，进行整合。 ④结合采购批量对调整后的最高、最低存量进行再一次的调整。 就是每一次申购以后，再根据采购的一些数量进行再一次的调整，在一个总表里进行定案。 动作三：对收料进行控制 ①对采购订单进行重新设计并推行，规定采购将下达的《采购订单》分发给仓管员。 为什么要分发给仓管员？因为仓管员收货没有采购订单，他是没法核对的。这个企业是一个老企业，有一个多年的习惯就是基本上来什么收什么，缺少有核单的动作，所以对采购多了个规定，就是将《采购订单》发给仓管员一份。 ②规定仓管员收货必须核对《采购订单》，按单收货。 ③推行《收料动作控制卡》 《收料动作控制卡》规定第一个动作是核对采购订单，这是个很严格的动作，就是来货必须核对单。第二个动作是点收、报检。第三个动作是验收入库。 ④对仓管员的收货动作每天进行稽核，就是货车一到仓库，稽核员就要看着仓管员收货，这样做是为了改变多年收而不监的坏习惯。 动作四：库存整理 ①对原材料仓重新进行区域划分、分类标识。 ②对原材料分批、分类别进行盘点，重新上架、挂卡。 ③对已盘点的原材料，建立手工台帐。 ④对仓管员的工作重新进行分工，责任到人。 ⑤对已盘点挂卡建帐的物料，每天进行帐物卡的稽核。这是一个仓库的常规动作，就是对整个仓库的库存进行了一次实物的整理。 动作5.呆滞料控制 ①规定仓库每月28号对6个月以上未用物料进行提报，并形成清单。 ②组织设计部、采购部、生产部对呆滞物料清单进审查，并形成处理方案。 ③仓库按呆滞物料的处理方案进行处理（改用、退货、报废等）。 这样做就是希望通过呆滞物料的清理形成一些常规动作：每个月的28号要提报一次，然后设计部、采购部、生产部三