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案例1 湖南电信绩效管理：由目标管理向平衡计分卡的演进 适用课程： 《高级管理会计理论与实务》、《企业战略与风险管理》 选用课程： 《高级管理会计理论与实务》 编写目的： 此案例将帮助学员从实务层面认识和掌握平衡计分卡的设计流程，进而巩固与平衡计分卡相关的理论知识，加深对平衡积分卡的理解。 知 识 点： 平衡计分卡设计、平衡计分卡在企业战略管理中的作用 关 键 词： 企业战略、平衡计分卡、目标分解、关键绩效指标 案例摘要： 伴随着电信行业的改革，通信生产力和移动通信技术得到了跨越式的发展。湖南电信从战略地图到经营目标的分解，再到关键绩效指标的转化，成功构建起基于平衡计分卡的绩效管理体系并加以应用。因此希望能够借助，本案例帮助学员掌握平衡计分卡的设计方法，从而深化对平衡计分卡理论的理解。 提供单位： 湖南大学MPAcc中心 案例作者： 徐莉萍：湖南大学工商管理学院MPAcc《高级管理会计理论与实务》课程任课教师，负责本案例指导与修订。 席理、张皓然：湖南大学工商管理学院会计专业硕士研究生，负责收集、整理本案例的相关素材和数据以及案例编写工作。 编写时间： 2013年10月 湖南电信绩效管理：由目标管理向平衡计分卡的演进 为适应战略转型的需要，合理调配现有资源，从而在竞争环境下不断保持和提高企业发展速度，湖南电信放弃原有基于目标管理的绩效管理体系，于2007年率先在郴州市分公司开展基于平衡计分卡的绩效管理体系构建试点工作，而后面向全省其他市州分公司进行推广。在湖南电信郴州分公司的平衡计分卡设计过程中，如何将企业战略进行目标分解、如何根据具体目标来确定相应的指标、如何对备选指标进行筛选并赋予相应权重成为构建该体系的重要内容。湖南电信郴州分公司就这些内容为我们提供了可供参考和借鉴的实例。 一、背景简介 （一）电信行业改革，打破垄断格局 1994年到2008年，中国电信业体制改革取得了阶段性成果，电子制造、电信网络技术与系统集成技术、信息通讯技术等不断融合发展，使我国大踏步地向着电信强国的目标迈进。同时，中国联通的成立、中国电信的业务剥离和南北分拆以及2008年运营商间的人事任命与业务调整等一系列举措，实现了电信行业的市场结构调整，使得我国电信行业逐步打破原有垄断格局，从一家独大转变成为六大并存，形成电信运营商全业务、差异化的市场竞争局面。对于电信企业而言，竞争的存在成为不断改进管理的原动力。湖南电信就绩效管理体系的重构，正是电信行业改革催生的产物。 （二）电信企业战略转型，新型绩效管理体系呼之欲出 就外部环境而言，中国电信企业正处于世界经济大变革、大转型的战略机遇期，因此进行战略转型非常必要。就国内环境来说，电信行业的改革，改变了原有以网络竞争和规模竞争的态势，使企业战略逐渐过渡到以客户和管理竞争为主的导向。同时，电信用户的消费习惯和偏好也逐渐伴随着通讯技术的发展而发生改变，传统固话业务出现“两上升三下降”的现象，即固话用户离网率和零次数呼叫用户数的上升，住宅电话数量、固话业务量增长速度和ARPU（Average Revenue Per User，每用户平均收入）值的下降。固网业务面临的困境，使得电信企业加速战略转型成为必然。 二、案例概况 （一）企业简介 湖南省电信有限公司成立于2004年3月12日，是中国电信股份有限公司在湖南省境内的全资子公司。公司下辖14个市、州分公司，95个县、市、区分公司,11个专业分公司。各市、州分公司作为省公司经营管理的重要组成部分，主要根据省公司的战略目标和经营要求，落实执行省公司的战略规划，通过有效的运营和管理提高各分公司的自身竞争力并创造企业价值，共同实现湖南电信的整体战略目标。 郴州市电信分公司隶属湖南省电信有限公司，下辖9个县、市分公司、1个郊区局，业务覆盖了郴州市区及所辖11个县、市、区。鉴于郴州市分公司在管理基础、创收水平和地理位置等方面具有一定的代表性，因此，湖南电信在此次平衡计分卡体系的设计过程中，选择以郴州市分公司作为试点对象。 （二）湖南电信原有目标管理 一直以来，湖南电信基于目标管理对各分公司进行绩效考核，因为在考核办法的制定、指标的控制和考核的兑现等环节执行充分，使得整个考核体系比较健全，较为有效地发挥了目标管理在绩效考核过程中的作用。然而，随着企业环境和战略的变化，湖南电信目标管理导向的绩效评价已无法适应和满足当前企业进行绩效管理的需要。 湖南电信现有绩效管理体系与其企业战略脱节，未能很好地将企业战略通过绩效管理得以体现和落实。在指标的选择上，目前的考核体系主要围绕财务目标为主，过于强调收入、财务效益等内容，而忽视了员工与客户满意度、创新和质量等价值促进因素，并不能完整反映企业运营的真实状况。由于目标管理导向的缘故，使得湖