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格兰仕对标策略：精确模仿 无论你喜不喜欢，承不承认，以号称价格屠夫 的格兰仕已经是微波炉产品的世界工厂。去年，格兰仕再次宣布在中山圈地3000多亩，以打造“世界最大的空调生产基地。” 而市场传来的最新消息是，在刚刚结束的德国科隆家电展上，格兰仕旗下世界第一的微波炉和光波炉生产线已经几乎被欧美各国跨国公司的产品包销了。在微波炉产品已经成为业界无可争议的NO.1之后，格兰仕宣称自己的空调出口已经跃居国内第二。 实际上，格兰仕崛起的经验几乎没有秘密可言——从代工起家，在一个几乎不依靠技术领先的产业中，依靠规模优势大打价格战，获取广泛的市场份额。这样的模式一直遭到了业界的广泛垢病，有人甚至认为只要有足够的资本，承受战略性的亏损就可以取得规模优势，但是看看格兰仕的竞争对手无论是跨国公司还是本土企业,都没有超越这样的规模优势。相反，格兰仕以近乎自虐式的成本控制将对手托入了更残酷的竞争层面。不得不承认的一点是在中国所有的家电企业中，格兰仕的成本管理是出色的。 出色的成本管理，知易行难 格兰仕副总裁俞尧昌告诉记者，在格兰仕已经实现规模化的大生产，随之而来的一个难题是柔性化的改造。“格兰仕所生产的产品有2000多种，和250多个跨国公司有合作，原材料上单是用钢，一个月就要用80多万吨。怎么控制自己的原材料成本，成品和半成品库存，最大限度的提高生产线上的生产效率，对于格兰仕这样规模的企业而言，并不是一件容易解决的事情。”俞尧昌说道。 幸运的是，在格兰仕之前，丰田已经为业界确立了楷模。 丰田神话 二战结束后，日本的汽车工业也开始起步。但是对于包括丰田在内的诸多日本汽车企业来说，只是美国汽车企业的陪衬。以丰田为例，在最初的十几年里，总产量甚至不如福特一天的产量。 那时的汽车业甚至是整个制造业都奉行着这样的理念，以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此可以带来价格上的竞争力。 但是实现这样的生产模式的一个前提就是购买大量的专业设备，以实现专业化的大批量生产。但此时的日本企业资金捉襟见肘，而且日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难。在向美国同行取经后，日本的汽车企业包括丰田在内，亦无法认同在美国企业管理中，特别是人事管理的一些理念。 日本的汽车企业不得不另寻出路。以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后认为，日本的汽车企业不可能也不必要走大批量生产方式的道路，他们反其道行之，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式——精益生产。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法。 （有关精益生产的相关文章还可参阅本期“外脑”栏目《选择“精益生产”，还是“敏捷供应”》一文——编者注）但是在相当长的一段时间里，丰田并没有广泛的采用这样的生产管理方式。上个世纪的50～70年代，战后的西方社会正在经历着人口高峰以及经济发展的黄金时代，在这20年里，西方世界创造的财富几乎超过了以往200年的总和。美国制造业企业所推崇的大批量生产方式也取得了相当规模的生产效果。 但是1973年的石油危机则给了精益化生产方式难得的机会。允许次品，保障安全库存等大批量生产方式的不足日益暴露，几乎是与此同时，丰田生产方式却在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。到了1980年，整个日本的汽车年产量已经达到了1100万辆，全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。 美国的制造业企业痛定思痛，5年后，麻省理工学院的研究团队耗资500万美元，对90多家企业进行实地考察，并将大批量的美国生产方式与丰田的模式进行了比较研究。1995年一本名为《改造世界的机器》一书出版，在该书中丰田的生产模式最终被定名为精益生产（Lean Production）。精益化生产声名鹊起，开始被整个制造业所认同。 实际上，早在学习丰田精益化管理之前，格兰仕已经在推行自己的 “五定五包”。所谓“五定”是针对生产工人，包括定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价，“五包”则针对管理人员，包括包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用。 2002年格兰仕将自己早期的经验总结为“八大成本管理”，包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。公司每年针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，并把总目标细分到每个生产线，甚至是每个环节，每个人。格兰仕总裁梁庆德曾经说过：“无效、无质是最大的浪费。要把一切不创造价值、或者创造价值很少的活动，坚决地清除出格兰仕的肌体。” 差不多从3年前开始，随着格兰仕规模的不断扩大及产品种类的日益增多，格兰仕开始学习丰田地精益化管理，而格兰仕之前强调地避免无效劳动几乎已经触摸到了精益化管理的精