01-价值流观点-产品族解析.pptVIP

* * * 传统的以工艺为中心的涂料生产线－库存移动但在工序之间堆积，经常为共享的设备而等待。看看这个大怪物，设法改变整个事情－是不可能的！ 代替以某个产品族为中心，建立没有东西停留的“快速通道”。如果可能，把几台设备纳入价值流。基于顾客需要建立拉动。看看这张以产品的观点出发的图，并对照以工艺为中心的图。只要我们开始加工产品，那直到它出门之前也不会停止。 理想的，在单元制造中，你可以把设备移动到周围来生产产品。但在许多环境中并不能这么做，例如：涂料。因此，我们所做的就是在实物上也许没有靠在一起的专用设备。这建立了一条有效的生产线。 * 挑选代表你的业务的相当大的生产线。因此，它值得追求并显示相当大的回报。 挑选业务增长的生产线。对正在增长的业务实施精益将收获更多的成果。 挑选有速度需要的价值流－顾客需要缩短交货期。因此，如果我们想要这项业务，就能更好地符合它。你将会发现在这里实施精益阻力更小。 位置－挑选与其它流容易分开的价值流。没有重叠就没有那么复杂。 * 当你为模范生产线选择设备时,会面对一个艰难的决定： 要考虑的一些事情－－今天我们绝对需要安排非模范生产线吗？ 其它地方有允许我们使用的大的库存缓冲吗？ 能够把实物移动到这个单元吗？ * 我们理解 . . . TPS不同的工厂工具 这些工具组成一个系统 系统必须是企业范围 系统的目标是 . . . 基本的精益工具和技术 消除浪费 流动价值 改进质量 缩短交货期 赚钱 我们所不理解的是 . . . 我们仍然有完全错误使用的工具 我们很少把它们作为一个系统来应用 在企业中，我们并没有采用“系统范围”的思想 我们还没有把持续改进融入文化之中 基本的精益工具和技术 我们离丰田风格的精益有多远? 基本的精益工具和技术 高 低 时间 系统实施 工具实施 采用精益工具成为一个目标！. 这完全错了! 工具表面上是可见的，但它们之后的意图和思维更重要 例如：没有正确的意图，扳手是没有用的。5S、看板、标准工作和超市等也是如此。 工具只是制定出来应对系统问题的具体解决方法。 因为生产系统会有进步，通常会有新的工具。 但思维方向和优先权是稳定的有了这种思维，你将更有效地制定和应用解决方案。 工具对价值流思维 价值流思维 开始时价值流改进是管理层的任务（流动改进） 然后，责任需要分配到工艺、流程中的员工 计划 执行 管理层 一线 操作员 时间 改进 价值流观点 总的价值流 供应商 工厂或公司 顾客到最终用户 什么是价值流 所有活动 增值和非增值 当前需要的 产品通过主要的过程，这些过程对向顾客提供产品是必须的 价值流观点 远离孤立的观点/改进 工序1 改进 工序 3 改进 工序2 改进 传统对精益价值流文化 传统文化 大多数的员工仅仅了解自己的工作职责 职能部门是竞争者 不同部门的衡量指标相互孤立 价值流文化 员工了解大图景和其它部门的业务 职能部门是合作者 共同的目标 总成本, OTIF, WC, 总的交货期 价值流观点看到的工厂 在工厂级，制造是优先权，因为那是为PPG的顾客创造价值的地方。 增值流程 增值流程 增值流程 顾客 工程 发货和收货 生产控制 维护 市场 采购 经理 管理人 质量 小组领导 提供必要的支持 消除浪费 顾客服务 销售 财务 IT 人力资源 环保 健康 安全 容器管理 产品族和模范生产线 选择一个产品族 什么是产品族？ 在工艺、流程中通过相似的工序和共同的设备的一组产品。 产品族不是: 相同名字的产品. 提供给特定顾客的所有产品. 产品族 现状绘制 未来状态绘制 工作计划和实施 选择一个产品族 如果产品混合复杂，可以制定一个矩阵。一个轴是工序和设备，另一个轴是产品 产品族 集中关注一个产品族 写下产品族、SKU数量、需求的数量、需求频率 ? PPG-工作4 产品族分析 批量混合 调节的 日光青铜色 日光冷 青铜 日光冷 灰色 日光青铜色 产 品 制造步骤和设备 涂层 （线下） 包装/结束 回火 切断 退火 涂层 （在线） 溶化/成形 灰色 色彩 灰色 调节的日光冷 青铜色 调节的日光冷 灰色 调节的灰色 色彩 调和光亮 光亮 色彩 色彩 色彩 色彩 色彩 光亮 光亮 光亮 光亮 为什么要一条模范生产线? 强项: 以实际行动把精益看成一个系统（工厂和 公司“来和看”的场所） 极大的学习机会 练习图析、流动持续改进、点快速持续改进 构造使用精益工具的系统 警告: 对一条生产线资源的投入和关注 会导致“精益制造孤岛” 预先 集中放置 混合 混合 混合 混合 搅拌 搅拌 搅拌 稀释和色彩 稀释和色彩 稀释和色彩 填充 填充 填充 稀释和色彩 质量控制 混合 搅拌 稀释和色彩 稀释和色彩 填充 质量控制 以产品为中心的模