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洞察竞争对手的想法 2008年爆发的全球金融危机令人痛苦而又明白无误地向人们表明，我们生活在一个相互依存的商业世界里。在寒气袭人的时期和萧条的市场中，一家企业战略的成功通常在很大程度上取决于其竞争对手的战略。例如，在金融动乱时期，一家银行的前景——甚至生存——常常取决于其竞争对手近期的并购行为。同样，波音（Boeing）公司的新型商业客机787 Dreamliner最终能否成功，将取决于空中客车（Airbus）公司具有竞争性的新型客机A380和A350的定位、营销和销售方式。辉瑞（Pfizer）制药公司保有市场份额的能力以及在降低胆固醇治疗市场中的盈利能力，将取决于该公司在制药行业的竞争对手——包括品牌企业和无名小厂，更不用说那些正在开发替代性治疗方法的生物技术公司和医疗产品公司——如何行动。 这种战略上的相互依存性意味着预测竞争对手战略的能力是必不可少的。但是，最近对企业高管的一次调查发现，企业在决策时（例如，在决定引入新产品和定价时），潜在竞争对手的举动和反应对决策几乎从未产生过影响1。我们认为，之所以会存在这种疏忽，一个重要原因是，各种战略规划工具（如博弈理论和情景规划）的运用受到一定局限，除非企业能正确定义战略博弈的关键要素，尤其是竞争对手的战略选择和目标。而这并不是一件轻而易举就能完成的任务。能真正了解竞争对手及其决策者最关心什么、他们如何认识自己的资产和能力，以及所有这一切对于他们的战略有何意义的企业寥若晨星。具有这种洞见的企业能够反推出竞争对手的动向，并预测出它们可能会做些什么。例如，在信贷紧缩时期，如果这种企业知道其竞争对手资金困难，将会规避新的风险，不会投标竞购资产，就能正确确定其有利地位，以具有吸引力的价格出手购买金融和非金融资产。 要洞察竞争对手的想法并非易事，因为各个企业（及其决策者）通常不会千篇一律、千人一面。无论在任何时期，每家企业都有其必须保护、利用和依靠的资产、资源、市场地位和能力。即使在大致相同的市场环境下，不同的禀赋实力也意味着不同的企业战略。此外，即使是禀赋实力相似的竞争对手，如果其老板、利益相关方和决策者有不同的目标，也可能会实行不同的战略。 因此，如果你希望抢在竞争对手的战略动作之前，而不是被动反应，你就必须在两个层面上对竞争对手进行分析：一个是组织层面；另一个是个人层面。在组织层面上，你必须像竞争对手的战略专家那样去思考，去寻求使其禀赋实力与不断变化的市场环境相互契合的完美战略。在个人层面上，你必须像竞争对手的决策者那样去思考，确定在决策者中谁会做出何种决策，以及引导他们做出决策的影响因素和动机。这种方法使你可以跳过大多数竞争情报职能部门所做的资料收集工作，直接进入思考过程，从而有助于将竞争情报转化为竞争洞见。虽然我们的方法并不排除会出现意外，但它将帮助你更好地了解自己的竞争对手和它们可能采取的行动，并消除某些靠猜测得出的推断，在一个相互依存度越来越高的商业世界里，这种推断会妨碍企业战略的制定。 像竞争对手的战略专家那样去思考 当你的竞争对手与你非常相似时，很可能也会采取与你相似的战略——我们将其称为对称竞争。当企业具有不同的资产、资源、能力和市场地位时，它们可能会以不同的方式对相同的市场机会做出反应——我们将其称为非对称竞争。预测竞争对手未来战略的要点之一是：了解竞争对手与自己的企业有多少相似之处或不同之处。 例如，在快餐食品行业，两家领先的竞争者麦当劳（McDonald’s）和汉堡王（Burger King）面对着相同的市场趋势，但对于反对肥胖的潮流，它们却采取了迥然不同的应对方式。麦当劳大力推广各种它所宣称的健康食品。而汉堡王却在咄咄逼人、政治上锋芒毕露的广告配合下，推出了高脂肪、高热量的三明治。作为最强势的快餐企业，麦当劳是消费者和政府反对肥胖运动的众矢之的。它无法承受公众在这些问题上对它的嘲弄和批评。而像汉堡王这种较小的快餐企业认识到了这一点，在健康意识不强的快餐消费细分人群中看到了占有市场份额的商机。汉堡王采取的是非对称竞争方式。 通过采用基于资源的战略观点，企业可以确定自己是面对对称竞争还是非对称竞争。根据这种观点，企业应该保护、利用、拓展、创建或收购那些有价值的、稀缺的、独具特色的，以及可以成功开发的资源和能力。 资源可以分为三类：有形资产（例如，物质资产、技术资产、金融资产和人力资源），无形资产（品牌、声誉和知识），以及现有的市场地位（接触消费者的渠道、产品规模和范围的经济效应，以及实践经验）。 能力可以分为两类：优于其他企业的识别机遇和开发机遇的能力。 在视频游戏机行业，微软（Microsoft）公司和索尼（Sony）公司都试图在下一代游戏机系统上占据统治地位，根据每个公司的有形和无形资产以及现有的市场地位，它们的战略在很大程度上是能够预测的。尽管这两个竞争对