量化管理与431法则.docx

如何量化职能部门的考核目标？职能部门的目标量化是目标管理中的难点，因为职能部门的许多工作很难用肉眼观察。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标？在这里，我们把量化职能部门目标的4321法介绍给读者，希望给更多的企业以启发。四个标尺设计目标、评价目标必须有标准，主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以通过深入挖掘四个维度的内涵，设计出多种多样的评价尺度。对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如：招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如：人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；会议组织的好坏可以通过及时性来评判。三个步骤能量化的尽量量化。首先要检查职能部门，哪些工作可以量化。其实很多职能部门的工作目标都可以量化。如：培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的完整性、制度检查次数来表示。难的是那些比较笼统、很难直观的工作，如：提高质量水平、抓安全促生产等。针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了（见表1）。不能量化的尽量细化。作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观，典型职位包括：办公室主任、内勤等。碰到这种情况，我们采取了目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如：“办公室主任”，经过梳理其关键职责有以下几条，然后就可以用相应指标衡量了（见表2）。不能细化的尽量流程化。职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好像都无法准确衡量其价值，比如：打字员的工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估（见表3）。两个答案 结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？ 行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动？ - 1 -对于“以人为本、创新求实、加大管理力度”等比较含糊的、没有清晰表述的目标，往往使员工一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式寻求答案，也可以两者结合分析，这主要是看企业的需求导向，是重行为，还是重结果，抑或两者并重。比如：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式。“加大管理力度”，人员需要做什么？通常来说采取的行动有很多，如：加强沟通，就需要确定主管与下属的沟通面谈次数；加强培训，可以确定企业管理培训的次数、质量；实现企业的管理升级，就需要引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。比如：提高“人员对企业文化认同度”，无法直接考评，我们就可以采取行动和结果双管齐下的方式来确定。首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，要让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤？通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。 一个原则SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。当目标设置后，就要用它来检查一下，看是否是真正的目标。S（Specific）明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用“做什么、为什么做、何时完成、谁负责、在哪里做、如何做、做多少”来对照检查，至少要符合其中的一条。M（Measurable）可衡量的：指