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海尔人单合一的管理模式 管理创新与IT SAP大会讲义整理 1.合作体会 12年，摩擦到磨合。油水分离到水乳交融。原来是一层油，别人来了，就是为了好看。IT是企业成功的必要条件，而不是充分条件。充分条件是企业的管理创新，有IT，企业管理不一定会卓越，没有IT，企业管理一定会失败。中国采用ERP90%失败，是因为出于一种油水分离的状态。 改变自己，适合这个时代的管理模式 200年企业管理：国富论的分工理论，流水线和科层制。这一点在信息化和互联网时代不适合。 再造企业：合作分工关系 营销1.0 产品驱动；营销2.0 消费者驱动；营销3.0 价值驱动：共赢 价值共赢——企业内部的管理模式改变——海尔“人单合一双赢”模式 2. “人单合一双赢”模式：人：员工；单：不仅是订单，而是市场目标，也就是一种广义的用户，员工在给用户创造价值的同时实现自己的价值。原来的结构不适合互联网时代的要求，现在要求的是速度，原来的组织结构不能够满足用户的需求。用户和企业之间是一种信息不对称的关系。原来信息不对称主动权在企业手中，通过生产产品和做广告就可以把产品销售出去。现在信息不对称，主动权在消费者手中，我上网，爱选谁就选谁，你广告再好不一定有用。一线员工了解用户需求，提出怎么去创造需求，就像信息化战，每个士兵不仅是一个士兵，还是一个信息终端，传输到信息中心，飞机支持，导弹支持。打败了，责任不全在士兵，而是你没有提供足够的资源支持。员工听企业的，变成了员工听用户的，企业听员工的。这符合契约理论。 原来能力与职位成正比，职位越高，能力越大。现在互联网时代不一定，能够创造用户需求的人，一个人只要注重自己的贡献，对自己的成果负责任，无论他的职位多么卑微，他也是高层管理者。把控制权交给一线员工，由一线员工驱动企业创新。那么这个企业有能力的人会更多。 原来目标是公司的，现在目标分割，每个人承担自己的目标。将一个县交给一群人，那么就要让你们去创造这个社区的需求，如何分比较困难，另外如果高于一般利润的部分，就有你共享利润。 理念和战略确定了，组织结构就需要变化，企业成长靠两个方面，一是企业战略，二是企业组织结构。战略决定组织结构，组织结构服从于战略。人要转向，头先转，转完身子要跟着转，否则无法转向。也就是，企业组织结构从正三角模式走向倒三角模式。 正三角： 倒三角：员工在最上面，发现需求和创造需求，领导在最下面，由原来的指挥者，变成支持者。 销售组织结构由原来的全国——省——市——县的模式，现在扁平化，全部关注县一级，全国2800个县，海尔有1000多个一级经营体，分别对应这些县。 可能会出现两个问题：一是管理者变成支持者，他可能不适应，反而要协调他们之间的关系，把市场耽误了。二是分成一块块的市场，大家只关注自己的市场，新的市场没有人关心。这个就是第三级经营体要做的。 作了一部分地区，开始有混乱，关键是管理者改变后心理和面子上很难接受，精神上和物质上的激励变差。 问题：原来一个人只能管8个人，现在一线2000多个经营体，这样管理复杂度高，我们现在希望把经营体做成一个自组织，自驱动，自创新，自运转。否则靠上面监督，很困难。 正反馈循环：员工与目标的因果关系。目标越来越高，人的能力越来越高，激励也越来越高。当员工能力提升不了了，就引入负熵，在全球整合资源。 谁做得好，就给金榕树奖。每个枝条要扎入泥土，即扎入用户。 将大题化小，将小题做大。 企业大了，靠监督是不行的，上有政策，下有对策。一抓就死，一放就乱。怎么解决？一是利用互联网的技术，二是建立流程。自主经营体需要很好的流程规范他。开始我们跟着SAP走，后来我们创新了，SAP也要一起创新。相互促进，相互提高。 零库存下寄售，没有库存，用户需要就马上送到，用户不要，不能变成积压。原来软件是管理库存，原来的企业为库存生产，为库存销售，我生产的产品到底谁要，不管，先放到仓库，然后再做促销，促销就是价格战，现在我们需要为用户生产，先销售后生产，。过去把回款看作是营销的结束，现在把回款看作是营销的开始。因为卖出产品不重要，获得用户资源和信息更重要。  宝马利用facebook用户参与设计。研发不是研发产品，而是研发市场。价值驱动链。 把这个管理模式变成一个基本框架，防止今天做了，明天又要改。 3.海尔模式框架：三个一 一个体系，即网络体系。两个内外融合的网络，包括人单合一网络（倒三角体系）与外部用户个性化需求网络融合，用户需求变化快，这两个网络必需对接起来，它是一种动态的过程，这个网络就是能最快的捕捉到用户的需求，用户需求分两种，一种是已知需求，可以捕捉到，满足已知需求的是延续性创新；一种是未知需求，只能去体会，满足未知型需求的突破性创新。虚实网络的融合，虚网指互联网，实网指内部流程网，把虚网做实，把