谁的流程重组.docVIP

谁的流程重组 他们的流程？　　??? “已经重组过了”的企业说：“现在啊，流程有专门的部门在管，他们每年都对流程规范进行更新，装订成厚厚几册，不过说实话，我们自己部门开展工作的时候也未必都根据那些流程，经常感到他们的流程不能指导操作，和实际越来越远……”　　??? “准备重组”的企业说：“流程怎么管的问题，我们马上要请的咨询公司会帮我们设计的，我们花钱购买他们的服务不就是解决这些问题的吗？说实话，我们企业的问题挺多的，我们就等这次重组过一切都好了以后，我们就按着他们的流程办，把我们企业管好……”　　??? 两种回答都“说实话”，各自谈各自企业的烦心事，同时也都用到了一个词：“他们的流程”。　　??? 谁的流程？企业里哪个专门管流程的部门的？咨询公司的？　　??????? 企业的流程管理是一条长路，而不仅仅是“重组”一次大拐弯。流程的持续改进需要有体系、有方法，流程需要从“有形的管理规范”升华为“无形的行为原则”。　　??? 流程管理的持续改进，应该怎么做？不仅众多“已经重组过了”的企业会困惑于这个问题，对于在准备“重组大提升”的企业来说，在“重组”之前，也需要认识到：企业管理最终能否提升、多大程度提升，关键在于企业自己。咨询公司可以发挥建议、支持的作用，可以帮助拓展思考、标杆研究、方案设计、推动变革，但是，没有一家咨询公司可以保证，“流程重组”之后将把企业从“到处是问题”的局面带入到一个“没有问题”的美好境界。　　??? 我们知道，这样说可能会令一些企业的领导和人员感到一丝失落。“曾经认为，请了咨询公司以后，管理者就可以松口气，难道，这个期望也落空了吗？” ??? 主体与外脑　　??? 对于一些准备在搞信息化之前开展管理变革的企业来说，可能尤为失望，“我们已经理解了管理和IT的结合关系，我们希望在IT建设之前，把管理全面理顺，难道这不可期待吗？”　　??? 我们的看法是，把“信息化如何成功”的课题转化为“管理如何全面理顺，然后相应建设IT”，思路是有道理的，但是解决问题的难度并没有降低。“信息化建设”是一件有风险、不容易的事情，“管理全面理顺”同样是一件有风险、不　　??? 容易的事情，在一定意义上，信息化建设还可以把软件作为载体，期待先进的技术实现，而企业管理的全面理顺，只有企业自身是载体，企业管理的全面理顺如果能成功，所能期待的只能是：企业自身是否有把握、有能力成功实现一场变革和提升，企业领导自己是否有把握、有能力部署和管控一场变革和提升。　　??? 我们认为，把提升管理的主体重新回归到企业自身，是一种务实的态度、是正视现实的表现。强调企业自身的“主体”作用，不是要从“一切靠咨询公司”的极端走到“一切靠企业自己”这另一个极端。咨询公司在引发共识、拓展视野、知识转移、转变促成等方面的作用也是企业自身、企业内部部门所难以具备的。在国内，咨询公司的“外脑”作用还没有得到广泛认同，我们需要继续推广和传播“外脑”的作用，但是，我们同时也会继续提示企业这样一句老话：外因只能通过内因起作用。如果企业自身没需求、没决心、没准备，那么，单靠外力的推动，企业的各种“管理提升、信息化成功”的构想，在实现过程中都势必困难重重。??? ??? 图1A企业流程管理定量分析实例之一 ??? 定量的分析　　??? 为了能够对流程管理有个接近其本来面貌的客观认识，我们引入了对流程管理的定量分析方法，这里，举出几个对A企业流程管理进行定量分析的实例，让我们换一种角度来看流程。　　??? 图1是对流程管理提升可能性指标的分析，包括流程管理的业务驱动能力，企业决策层态度和流程管理现状这三大类指标。具体深入到企业决策层对流程管理的态度，可以发现：他们对于流程管理的态度和认识较高，但对切实贯彻的推动不足。这从各项指标的平均得分就可以看出。　　??? 那么，对于流程管理现状这个大指标，又有什么样的表现呢？图2给出了具体的定量分析，可以发现：大家对于流程缺乏灵活优化能力的看法比较一致，因此需要引起特别关注。　　??????? 流程管理的定量分析比之于定性分析方法，除了能够得出更有说服力的评价结论之外，还可以提供一种改进流程管理的参考思路，如在图2中，现状评估平均得分低，而且标准方差低的“第一象限”代表了引起大家共识的做得不够的地方，从该处着手改进，不仅提升空间大，而且障碍也会比较小。 ??? 7方位规划　　??? 我们应该明确，流程管理的实施不是一个单纯的流程问题，或者一个纯粹的技术问题，而是一种复杂的变革项目。托马斯·J·彼得斯的7S要素模型可以给我们提供了一种全面思考流程管理的框架（图3）。7S要素模型显示了影响一个组织变革能力的诸多要素的多面性和相互关联性，在一个卓越的组织中，每一个要素都与