2016培训学校成本管理初探.docVIP

培训学校成本管理初探 很多培训学校校长抱怨，每年收的学费不少，每到招生季节都感觉很有成就感，但是到年底时一问会计，却发现没剩下多少钱。 很多培训学校校长疑惑，我只知道到年底时发现银行卡里钱又多了，钱是挣了，但到底挣的多少，能不能多赚一点，却像一个不解之谜。 很多培训学校校长头痛，给老师多发工资，学校运营成本太高，影响学校发展；给老师少发工资，又留不住老师，流失率太高。 佳一教育机构客服部在了解合作学校有上述问题后，将从培训学校成本管理和薪酬机制方面，在与内部合作学校交流后，阐述几点思考，供合作学校借鉴。 培训学校的成本可分为固定成本支出和浮动成本支出，建议合作学校在实际操作中，应仔细核算各方面成本，力求将利润保持在37%左右。如果利润大幅低于37%，则说明该学校成本过高，利润过低，学校缺乏可持续发展所需资金；如果利润大幅高于35%，且有正常的房租、市场费用，则说明该学校在教师薪酬及必要投入方面存在问题，也会阻碍进一步发展。 本文阐述的思路为，将各个支出部分占年营业额的比例固定，即将固定成本降至最低，将浮动成本支出比率定额，营业额提高即浮动成本可相应提高，反之降低，但不能高于定额。 固定支出成本在计算前，即设法降至最低，将不必要投入减少直至去掉。固定成本支出： 1、房屋租金。（可控：水、电、供暖、冷气、网络、物业）。 2、固定资产及耗材折旧。 3、行政费用。（可控：电话费、办公用品、办公费用、饮用水、快递、装修、维修） 4、税务费用。 以上固定支出，在年成本支出预算之前，可经调整，将固定成本降至最低，但运营后，此部分成本降低不易。其中可控部分，既可固定额度，也可根据学校发展同比例上调。 本文着重研究的是浮动成本支出部分，本部分可简单分为人员薪金投入和市场投入。基本宗旨是： 1、影响学校发展的是浮动成本支出部分，对浮动成本支出部分按比例定额控制。比如，将教师人员工资定额，在学生不增长的前提下，进人减薪，减人加薪。 2、各岗位人员工资均不为固定，而是根据营业额浮动。 3、在个人薪资配比上，坚持1.52原则，即用两份普通员工的工资只能满足两个普通员工（或者说刚刚、基本满足），并且每份工资没有竞争力，而用一份半普通员工工资可满足一名优秀员工，可有效激励并具有竞争力。 市场投入和人员薪金投入约为总营业额50%左右，市场投入，总营业额10~12%，用于市场人员工资、提成及市场活动经费。市场人员工资占9%，市场活动经费占3%。除市场人员薪金外，人员薪金为总营业额38%。或者说，在人员薪金为47%，其中行政人员占7%（管理层、前台、财务、后勤），市场人员9%（非教学人员），教学人员占31%（暑期24%，春秋36%）。 每月工资按上月（期）营业额拨入，营业额越高，乘以各岗位薪金比例，各岗位实收工资越高。即每月工资、各岗位工资均不是固定，而是根据上月（期）营业额计算。将全部岗位工资与续班、招生、退费相挂钩，工资捆绑，使各岗位人员均参与运营全过程，提高各岗位人员全局观及配合意识。合作学校可按一年三期，计算该工资体系，即5（春季）+2（暑假）+5（秋季）模式。 1、市场人员工资（保险另算）： 基本工资不超过5%： 市场专员：基本工资固定，800元/年（例） 市场主管：基本工资固定，1200元/年（例） 提成奖金工资不超过4%。 每个学生按比例提成，一般为第一期学费的3%~4%，如发生退费，则扣除以上学费后的剩余费用提成部分。 个人完成任务，则在奖金范围内酌情奖励。 奖金按期发放，上期奖金本期发，如1.2.3.4为春季期，5.6.7.8为暑期，9.10.11.12为秋季期。 2、教师人员工资（专题） 专题：成本管理于薪酬制度上的应用（教师） 薪酬制度，通俗来说就是给老师发工资，但是X校长发的天怒人怨，有的老师认为自己干得多挣得少，有的老师虽然对自己的满意，但是又举得别人干得少拿得多，有的老师干脆想 ，反正没啥前景，干完这月走人。X校长也很头痛，虽说有薪酬制度，但是总感觉不好用，关键时候，还得拍脑子发工资， 不然老师不干呀；很想根据老师的工作成绩发对应的工资，但是绩效考核和薪酬制度总衔接不好，而且老师感觉晋级涨工资看不懂摸不着，没动力；还有教师工资总额太大，一到月底发工资就紧张··· 那工资到底该怎么发，就是本文研究的方向，先讨论一下探究薪酬制度的目的。第一，校长通过薪酬的方式，贯彻工作目标和执行工作计划，将教师个人价值的体现与学校发展相捆绑，通过奖惩、正负激励，达到提高工作效率，创造最大价值的目的。第二，通过薪酬调节，使教师实现自身价值，降低教师流失率。第三，根据工作能力和业绩设置薪酬，吸引优秀教师，使岗位薪酬具有竞争力。第四，将营业额与薪酬挂钩，实现薪酬成本管理，教师成本与营业额成