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业务流程重组的概念、过程及体会 内容 流程重组的一般概念 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程和结果 结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程，及实施初步成功的几点体会 业务流程重组的概念 定义：什么是业务流程重组 方法：业务流程重组的一般过程 关键：如何获得流程重组项目的成功 结果：开展业务流程重组后将有哪些改善(国际电信案例) 什么是业务流程重组(BPR)? 业务流程重组的辨析 怎么开展业务流程重组 综合多种信息并对流程再造形成共识 在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持 如何获得流程重组项目的成功 --BPR实施成功的关键因素 业务流程重组实施的要点 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 设立精确目标及里程碑 缜密的实施策略 考虑使用“试点－改进－推广”方法 有效的项目组织及管理 实施配套的组织变革 主动的变革管理 寻找合适的高层支持者 BPR的陷阱 电信行业的BPR案例：美国RBOC（1/3） 1990年，该贝尔公司是垄断经营企业 对于客户要求,从来都是按自己的时间表作出反应,也不考虑提供服务的质量如何 该公司的主要业务之一是提供接入服务,即将贝尔公司的客户(居民或企业)与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的20%和总利润的50% 一般情况下，处理接入服务定单并按入网络要花15天时间，如果客户要求连接高速数据或图像通信，则需要30天，由于是垄断经营企业，它用不着关心流程会花多少时间 突然之间，竞争来临，新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过多久，它就失去了一些最有利可图的大客户 电信行业的BPR案例：美国RBOC （2/3） 电信行业的BPR案例：美国RBOC （3/3） 业务流程重组后的状况： 再造后，对于大容量的线路安装，公司以前需要15天以上，现在可以保证3天内装好，这样的速度目前在本行业是最高的，公司预期在今后一年之内，在一些选定的地点，将能在几分钟内为顾客提供这项服务 再造前后，公司的管理体系截然不同。以前管理层次多，对员工的监督十分严格；再造后，公司向跨部门的、实行自我管理的工作小组发展，这些小组有内在的动力去满足客户的要求，并不断地缩短周期、降低成本、提高质量 内容 流程重组的一般概念 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程和结果 结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程，及实施初步成功的几点体会 去年10月中国电信启动了流程重组(BPR)项目,根本目的在于解决面临的几个关键问题 第一阶段:调研诊断主要工作内容及结果 通过“标、本、药”的分析在公司内部形成改革的共识 中国电信开始全面治标与治本相结合，计划并开始一系列的变革 在BPR项目工作中我们围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突破 两地的工作重点类似 第二阶段:优化改进主要工作内容及结果 优化改进主要工作内容及结果--业务及管理流程重组概述 优化改进主要工作内容及结果--支持BPR的本地网组织架构及考核、激励机制概述 优化改进主要工作内容及结果--BPR对本地网IT系统的要求 优化改进主要工作内容及结果--流程接口的总图 优化改进主要工作内容及结果--BPR项目对集团、省公司提出了一系列的接口要求 第三阶段:实施规划主要工作内容及结果 在第三阶段，我们对流程进行了细化调整并设计了详细的实施计划 今年初的集团总经理办公会议确定了实施的组织保障，我们同时建议进一步明确了流程实施责任人 并提出了试点实施中应遵循的一些基本原则 苏州BPR项目总体实施进程及里程碑 苏州及昆明的实施进程都是根据本地情况所确定的 从7月1日起，集团应组织对试点本地网进行阶段性成果的验收－总体效果与解决的问题概述 具体的至6/30本地网大客户服务流程实施效果和检验方法 第四及第五阶段:实施阶段主要工作内容及结果 根据总体实施计划，第一次小结会完成的工作 成立本地网流程重组项目实施工作机构，加强了对实施工作的组织领导 根据总体实施计划，第二次小结会完成的工作 根据总体实施计划，第三次小结会完成的工作 至6月30日各流程主要实施内容已基本完成，并取得了初步成果 苏州BPR项目评估指标T0值及T1~T3目标值 关键客户满意度提高 运营效率大大提高，市场响应速度明显加快 BPR的影响远不止于量化指标所反映的内容 两地新版流程手册和其它管理手册已经制订完成；并制定了相关的配套管理办法和操作手册计5类78项，保证流程在生产运营中得到支撑、规范 已经完成的新版流程手册为: 本地网组织架构流程手册2.0版 业绩考核和激励奖惩机制流程2.0版 大客户获取与保留流程手册2.0版 网络资源调配流程2.0版 滚动性网络投资和效益评估流程手册2.0版 营销中