360度测评风波-大腾煤炭设计院有限公司.docVIP

360度测评风波 二〇一二 年 十 月 案例背景 大腾煤炭设计院有限公司是前些年从国企改制为民营股份制企业，业绩增长飞快。但是公司的干部缺口高达30%-40%，为了建立一个干部储备体系，总经理谢涛支持人力资源总监于小溪与专业咨询公司在公司内部实施360度测评，但测评结果出来后，整个公司却变成了谍战片的片场，风声鹤唳，鸡飞狗跳。特别是为公司带来巨大效益的设计院建筑所H项目组组长曹秋林更是觉得自己深受其害，在与其所在所所长沟通时还发生了不愉快，心里产生了非常的不满。不仅如此，几乎所有的所长都去谢涛和于小溪那里告状，发牢骚。一个测评弄得公司士气低落、飞短流长，乱成了一锅粥。 二、案例分析 （一）360度测评介绍 360度测评测评，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。 360度测评包括三个阶段的工作：准备阶段、评估阶段、反馈和辅导阶段。企业在实施360度评估前的准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确对待了解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。360度评估阶段首先组建360度评估队伍。必须注意评估者应征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。其次对评估者进行360度评估反馈技术的培训。几乎所有的360度评估反馈工具都依赖于评估者的评估尺度。评估者即使是无意歪曲评估结果，也有可能在评估的过程中犯各种类型的偏差，比如宽大或严格误差、晕轮误差等等。因此，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。在360度评估反馈的整个过程中，根据360度评估结果向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。 （二）问题诊断 1.模型运用背景不当 在本案例中，通过分析，基本可推出大腾设计院的国有企业文化很浓厚，并不是一家开放的，具有公开，公平竞争活力的现代化企业。而360度测评一般适用于企业文化开放性很强的企业。所以把360度测评生搬硬套在大腾设计院就不太合适了。况且当初就有很多人是迫于对领导的服从才不得已去认可这个模型的开展。 2.模型运用目的不当 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。而本案例中运用360度的目的就是为了储备干部，相当提拔，犯了一个严重的错误。 3.对360度测评的全过程也没有把握好。 例如前期的沟通不够，大家对360度测评并不是很了解其真正的作用，更不用说了解领导层用360度测评的目的了。而这肯定影响了评估阶段，大家很难以评估者的身份对被评估者进行客观的评估。在最后辅导期间，领导人也没有对被评估者进行有效地辅导，而导致了被评估者对评估结果完全给予否认，并更深地恶化同事之间的关系。 三、解决方案 360度测评作为国外一种成熟的管理工具，其本身的肯定是有可取之处的，但是想要在中国发展的话，还是应该适应中国的国情，不能一味的照搬国外的经验。因此针对这些问题提出来以下几项建议。 在公司内部立即澄清本次360度评估是以发展为目的，不作为梯队干部的评估依据。 培训管理者。要让现有的各中高层干部尽快认识到360度测评所