第6章 供应链管理(一).ppt

2.3 实现协调的管理杠杆 ? 提高信息的准确度 共享销售量( POS：point-of -sales)数据 联合进行预测与规划 沃尔玛与宝洁公司，CFAR（Collaborative Forescasting and Replenishments） 设计单阶段控制的补给策略 尽量由其中的一个节点来控制整个供产销网络的补给策略，避免多头预测，这样有助于弱化牛鞭效应。 2.3 实现协调的管理杠杆 ? 提高运营业绩 缩短补给供货期 减少需求不确定，提高预测准确度 减少批量规模 以前期销售量为基础进行配置，限制投机，实现信息共享（通用汽车公司） 2.3 实现协调的管理杠杆 ? 设计定价策略，稳定订单规模 数量折扣由批量折扣转为总量折扣 鼓励零售商小批量订购，减少超前购买，缓解牛鞭效应。 稳定价格 限制促销期间的可能购买量，减少提前购买量提供给零售商的折扣优惠与最终销售量而不是零售商的采购量挂钩。 2.3 实现协调的管理杠杆 ? 构筑战略伙伴关系与信任机制 各阶段之间相互信任，比较容易实现信息共享作用： 良好的合作关系往往能降低供应链各阶段之间的交易成本。 ? 总结：实现协调的管理杠杆 行为导向杠杆：包括信息共享、激励机制的调整、运营水平的提高及稳定价格等： 关系导向杠杆：包括在供应链内构建合作伙伴关系和信任机制； 2.4 利用合同实现协同 ? Blockbuster是美国的录像带出租商 新发行的电影需求很高，但是很快下降，高峰期大约10周左右 Blockbuster购买价格：$65 /盒，所以– 出租价格$3/盒，出租22盒才能达到盈亏平衡点 1998年的调查显示, 有20%的顾客反映说不能租到他们想看的录像带，但Blockbuster无法判断一次购买多少盒录像带才能满足需求高峰？ 2.4 利用合同实现协同 ? Blockbuster是美国的录像带出租商 从1998年开始，Blockbuster和主要的录像带供应商实施revenue sharing的策略 录像带供应商以$8/盒的价格销售，Block支付收益的30- 45%给录像带供应商 很快，这一策略开始出现意想不到的效果 （1）出租量上升了75% （2）市场占有率上升到25%到31% Blockbuster通过契约达到了供应链协调的效果 2.4 利用合同实现协同 ? Blockbuster采用的是收益共享供应合同 ? 收益共享合同 生产商以低于批发价的价格把产品卖给零售商，但是要按一定的比例分享销售商所获得的销售收入。 通过合理设置的收入共享比例和批发价，供应商和零售商的收益都会因此而有所改善 2. 网络企业的协调管理 2.1网络企业协调问题的提出 ? 协作失调 如果网络企业的每一成员只追求各自目标的最优化，而未考虑对整个网络的影响，就会导致失调，从而使网络企业总利润低于协调时可以达到的水平。 ? 协作失调的原因 不同成员的目标发生冲突 信息在不同阶段的传递过程发生扭曲 2.1网络企业协调问题的提出 ? 协作失调的例子——牛鞭效应（Bullwhip effect） 是供需网络上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。 这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。 2.1网络企业协调问题的提出 ? 啤酒游戏 1960年代，MIT的Sloan管理学院所发展出来的一种类似[大富翁]的策略游戏。 Sterman 设计了一个称为“啤酒分销博弈”的课堂游戏，四个参与者形成一个供应链，分别以啤酒零售商、批发商、制造商的身份独立地做出库存决策，以相邻参与者发出的订单作为唯一的信息资源。在线性成本结构下，该实验表明订货数量的变化随着向供应链上游的移动而变大。这种游戏重复许多次,其成员不仅有学生而且有公司的经理，但结果是一样的:上游成员总是过分地响应下游的订货需求，从而导致供应链系统的总成本5 -10 倍于最优总成本。 ? 牛鞭效应 ? 需求信号处理（Demand signal processing） 买方在某时期发现需求增加，会认为这是未来需求将会提高的预兆，从而大幅度增加订货量。在传统的运作管理中，上游仅仅依靠下游买方的需求数据做出预测和决策，它的库存控制将不可避免地受到扭曲信息的损害。这样重复下去，呈现逐步放大的趋势，即多头预测是导致牛鞭效应的一个关键因素。 ? 牛鞭效应的成因 ? 短缺博弈（Rationing game） 制造商的生产能力不能满足潜在的需求时，会根据买方的订货量限