太合9经管流程030207.doc

太合控股有限责任公司 经营管理工作流程便览 一、指导思想与基本原则 1．指导思想： 经营管理体系的改革重点将在集团化管理原则下，最大限度地下放产业公司经营管理权，以培育产业公司向产业投资经营集团方向发展。 2．基本原则： 政策制定为主业务决策为辅。 即控股公司主要从事政策研究和制度规范的完善，并通过调研和信息流管理，对产业公司的经营管理活动实施监督，并通过大量的前期沟通和参与，协助产业公司建立高效率的工作流程，对产业公司决策提供辅助性支持和服务。与此相对应的是将经营权和经营责任全面交付产业公司，项目的可行性研究报告的审批、权限以内的业务性投资决策等，为实现计划目标而实施的变通措施，价格在3% 以内的调整，计划内或限额内的经济合同签署等业务经营性活动（详见经营权界定表），均由产业公司总经理依照规范流程作出，报控股公司备案即可，但产业公司总经理要对自己行使经营权向控股公司总裁承担责任。 资源经营为主产品经营为辅。 即控股公司侧重的是集团内外部资源整合和优化配置、统筹调度，包括品牌资源、资金资源、信贷资源、资本运营、产业资源互动等。而涉及各产业公司的产品与服务，将随着产业公司成熟程度的不同，逐渐并最终交由产业公司独立负责，控股公司仅对决策内容的专业化程度进行评估，必要时提出建设性的参考意见；对决策过程的规范化程度进行监督，必要时予以纠正。除非直接严重损害太合集团利益的，不再进行相关审批和干预。 授权加预算的管理。 控股公司将根据对不同产业公司明确的不同的经营责任授予不同的经营权利，其经营目标和时限要求，通过计划和预算的方式下达，并以此为控股公司实施管理、产业公司承担经营责任的共同依据。从而促进产业公司的经营活动符合太合战略发展的方向和节奏。 标准加程序的管理。 控股公司各专业职能部门将重点组织或协助产业公司建立健全各项业务管理工作标准，明确各项工作运行程序，并在此基础上发挥支持、服务和监督职能。借助制度规范化、信息流管理和事前广泛参与等手段，提高经营管理的效率。 3．工作方式 控股公司内部实行董事局领导下的总裁负责制和总裁办公会民主决策制，在该制度下通过界定工作范围、明确授权和严明奖惩，落实各业务、职能部门直至各岗位的权责关系。 围绕提高效率、规范运行、确保控股公司经营管理意图的贯彻落实，必须强化控股公司各职能部门在其授权范围内，对产业公司的支持、服务和监督效能。核心是转变工作方法和提高系统的执行能力：一是对需要由控股公司审批的事项，在正式审批前，由控股公司职能部门以正式或非正式的专题会议的形式，广泛听取各方面意见、进行充分的讨论分析，提出完善的意见和建议，从而使审批过程简化和富有效率；二是赋予控股公司职能部门对产业公司直至项目公司的调研权、知情权，并增加对专业系统组织协调的服务功能；三是控股公司职能部门在履行其授权范围内的督促职能时，有与产业公司总经理的对话权；四是对不是正确贯彻控股公司意图的经营管理活动有否决权。 太合控股（集团）在实现近期目标的过程中，仍然坚持集团化管理的原则，坚持资源的统一调度，但为了保障产业公司维持基本正常的经营秩序，资源的调度应当力求有计划性，对临时性调度造成的影响应当建立必要的补偿。产业公司因行使经营权而与控股公司的经营判断发生冲突时，首先采取协商制解决，仍不能达成一致时通过行政程序化的冲突规范加以调整，从而杜绝扯皮和责任风险不明的问题发生。 产业公司内部实行总裁领导下条块结合的总经理负责制，即总裁对总经理（产业公司）实施块的管理；控股公司各专业、职能部门对产业公司的专业、职能部门实施条的管理。在产业公司内部，专业、职能部门既要对总经理的经营管理决策提供专业支持，又要监督总经理模范地执行规章制度。产业公司与控股公司在重大问题上有意见分歧时，首先尊重控股公司专业、职能部门的协调意见（产业公司采纳控股公司部门意见的，仍对其结果负全面责任，因此，产业公司有权坚持自己的意见）；意见分歧仍然不能解决的，由总裁作出最终决定，产业公司必须坚决执行。对该决定结果的考核，依据考核管理制度进行，必要时可由董事局裁定。 产业公司对其向下的经营实体，原则上实施高度行政化的管理。 二、太合控股有限责任公司组织结构 1．太合控股（集团）的组织结构，参见图1。 2．太合控股有限责任公司本部的组织结构，参见图2。 三、太合控股有限责任公司的基本工作流程 1．例会，参见图3和表1。 2．专业、专题会议，参见图4和表2。 3．高级管理人员的恳谈会，参见表3。 4．一般性文件处理流程，参见图5。 5．文件特别处理流程，参见图6。 6．文件级别管理表4-1 / 4-2。 7．条块管理下的冲突程序，参见图7