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公司全面预算管理制度(初稿） 以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系是管理过程中起主导作用的集合体，也是模式运行的主体，它由预算管理小组、预算专职部门以及预算责任网络构成。 一 预算成本管理小组 　　预算成本管理小组在组织体系中居于领导核心地位，是由公司总经理任小组组长，吸纳企业内各相关部门的负责人，如主管财务的副总经理、主管销售的副总经理、主管生产工程的副总经理等管理层人员组成。对以目标利润为导向的企业预算管理来说，预算成本管理小组是最高管理机构。 　　预算管理小组的主要职责是组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。预算管理小组主持召开的预算会议，是各部门主管参加预算目标的确定、对预算进行调整的主要形式。预算管理小组的主要职责包括以下几项： 　 1．制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。 2．组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测。 3．审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序。 4．审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。 5．在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调。 6．将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。 7．接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。 8．根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。 二 预算专职部门 ---------预算成本管理办公室（由工程建设中心行使其职能） 　　预算专职部门主要是处理与预算相关的日常管理事务，因预算管理小组的成员大部分是由企业内部各责任单位的负责人兼任，预算草案由各相关部门分别提供，获准付诸执行的预算方案是企业的一个全面性生产经营计划，预算管理小组在预算会议上所确定的预算案也绝不是各相关部门预算草案的简单汇总，这就需要在确定、提交通过之前对各部门提供的预算草案进行必要的初步审查、协调与综合平衡，因此必须设立一个专门机构来具体负责预算的汇总编制，并处理日常管理事务。同时，在预算执行过程中，可能还存在一些潜在的提高经济效益的改善方法或者发生责任单位为了完成预算目标有时采取一些短期行为的现象，而管理者可能不能及时得到这些信息，这就决定了预算的执行控制、差异分析、业绩考评等环节不能由责任单位或预算管理小组来单独完成，以避免出现部门满意但对企业整体来说不是最优的结果。因此，必须实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式，使它们之间具有内在的互相牵制作用。预算专职部门应直接隶属于预算成本管理小组，以确保预算机制的有效运作。 三 预算责任网络 　　预算责任网络是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，是预算的责任主体，由利润中心、成本中心组成，臃肿的机构不但会增加管理成本，降低管理效率，而且影响预算管理应有作用的发挥。确定责任中心是预算管理的一项基础工作，责任中心是企业内部成本、利润的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。 　　 全面预算的编制 第一条 全面预算编制的主要内容 1．从预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。 （1）预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据。 （2）计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划（前期营销、技术）、生产计划、物资能源需求计划、采购计划等。此处所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。 （3）预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及全面预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。 2．按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。 （1）业务预算又分为销售预算和生产预算、工程建设预算，用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、贷款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。 （2）财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。 第二条 全面预算的编制方法体系 在编制全面预算过程中，应区别不同的预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。 1．采用滚动预算编制方式的