“阿里斯顿”信息化：从ERP到SCM.docVIP

“阿里斯顿”信息化：从ERP到SCM 整个十月，彭元华的心情都格外的灿烂。身为默洛尼卫生洁具（中国）有限公司的核心技术和物流经理，在过去的一年多时间，他承受了极大的压力，“竞争对手越来越强，业务模式的大变革，让我们原有的ERP几乎成了鸡肋。”直到十月，彭元华精心选择的明基SCM（供应链管理系统）在“默洛尼”初步上线，他绷紧的神经才得到了暂时的舒缓。 　　80年代，“阿里斯顿”曾是个家喻户晓的名字，而默洛尼则是“阿里斯顿”商标的持有者。从1985年的“红极一时”到1989年的“悄然离去”，再到1996年的“东山再起”，“阿里斯顿”成了媒体和坊间神秘而复杂的角色。 　　“默洛尼选择在1989年退出中国市场是一个错误的决定，”彭元华满是遗憾的告诉记者，“1996年当我们再次进军中国市场时，已经物是人非了，一切从头开始。” 　　ERP构架业务雏形 　　80年代，“默洛尼模式”曾是一个备受争议的话题。其旗下的知名品牌“阿里斯顿”曾经通过技术和设备转让的方式在中国掀起一股“蓝旋风”，华意阿里斯顿、长岭阿里斯顿、美菱阿里斯顿……“阿里斯顿9兄弟”与一个金发碧眼的小男孩热情相拥的身影至今仍留在很多人的记忆中。 　　技术转让本是寻常，但默洛尼把一张图纸同时卖给了中国的九家企业。中国家电协会秘书长姜风回忆起这件事，仍不免感叹默洛尼的精明：“我把图纸卖给你，设备倒给你，钱我赚走了，你却还在给我打广告。”截至1989年，默洛尼在中国市场上通过技术转让获得3000万美元的纯利。1989年，由于对中国家电市场的不看好，加之政府对家电行业的保护政策日益严格，默洛尼选择悄然退出了中国市场。 　　然而故事的发展总是那么具有戏剧性，峰回路转，在默洛尼隐退中国的第七个年头，中国市场已摇身成为国际家电巨头硝烟弥漫的战场。按捺不住的默洛尼终于“再吃回头草”，但最初的“先行者”换位成“赶搭末班车”，形势的巨变是默洛尼所必须承受的代价。 　　再次进军中国的默洛尼采取的是建造生产基地的方式，1996年默洛尼总部投资5000万美金在无锡建设了默洛尼卫生洁具（中国）有限公司。彭元华回忆说，1996年的中国市场已经发生巨大变化，在我们最具优势的热水器产品上，海尔和史密斯的竞争优势日益明显；小家电技术趋同后，利润率逐步下降。 　　默洛尼总是“不按规则出牌”，他们不急于开拓市场，1996年在公司筹划组织中，上一套适合制造业的ERP系统被纳入第一步规划。彭元华解释说，我们希望通过ERP系统，在起步阶段就清晰地构架我们的组织结构和业务流程。然而1996年的中国可供选择的ERP范围十分有限，9月到12月，3个多月的选型，SSA的BPCS几乎是毫无悬念的拿下了默洛尼的大单。彭元华表示，SSA的BPCS当时在全球范围内非常领先，特别是在中国的制造业和化工行业，几乎为SSA公司的BPCS所垄断。默洛尼看中了SSA在制造管理上的优势。 　　SSA的BPCS系统的可配置的财务管理、供应链管理和MMM（多模式制造）三个模块1997年2月正式在默洛尼上线了。在此ERP的基础上，默洛尼构建了总部、分公司、分销商、销售终端和售后服务的基本组织架构。BPCS在默洛尼运行的最初一年虽然也有bug，但基本可以掌控整个公司内部的运行。直到2002年，竞争格局巨变，默洛尼陷入了新的困惑。 　　当ERP成为一种束缚时 　　2002年，默洛尼表面的平静掩饰内部正在经历的一场动荡。7月，集团内部宣布由于洁具和空调业务的严重亏损，公司内部将做相应的战略调整，这两块业务将被卖掉，转而将注意力集中于热水器和壁挂炉这两项产品。另一条坏消息来自年底国家统计局的一项调查：海尔在电热水器市场取得12．08％的分额，首次超越“阿里斯顿”，而“阿里斯顿”该年的分额是10．03％。彭元华告诉记者，“虽然海尔是我们最大的敌人，却不是最可怕的敌人，因为我们和海尔在产品质量和定位不同，海尔主要依靠价格战和超强的市场渗透能力，网点广泛。海尔很多产品都有协同效应。对我们而言，最危险的可能是O．A．史密斯，开始这只是区域性的公司。在这一两年增长非常快，最近营业额已经与默洛尼不相上下了。” 　　XX年1月，默洛尼高层会议不断，而讨论的重点却始终是一个话题：究竟是哪个环节出了问题？未来我们的优势在哪里？销售总监单大光向记者表示，表面上看默洛尼很多环节都存在问题，但其实都可以最终归结为渠道的问题。默洛尼是需求导向型的企业，长期依赖总部—经销商—分销商—终端的业务模式，这种销售模式占整个销售总量的90％以上，而直营仅占10％左右。在这样的模式下，经销商协作企业完成物流、配送与零售商的结算，但是让经销商做事要给经销商很高的折扣。因为相对于大家电而言，小家电的利润率较高。但现在原材料涨价，制造业同类产品的厂商，价格越来越低，利润已经是逐年下