最新电大专科《资源与运营管理》案例分析题考试答案精品小抄(完整版).docVIP

王总计划投资一个项目，为了考察该项目的可行性，项目负责人刘经理进行了项目风险评估。从刘经理提交的项目风险评估表中，可以看出这个项目（风险不大，可以接受）。 X公司Y项目风险评估情况 可能的结果 严重性 概率 风险程度 项目超过规定的时间 5 3 15 公司的政策导致该项目停止 5 1 5 资源的缺乏导致该项目延期或停止 4 2 8 供货商提供劣质产品 4 1 4 团队成员生病而影响该项目 3 2 6 案例（一）： １６台机器、１２个生产工人、１０个辅助工人和一批源源不断的原材料”——这是要生产至少１０００个轮胎的一班工作所需要的。然而，一班工作才做了一半，这位车间的高级主管便在吼叫：“你们怎么搞的？现在才完成２００个。”他刚刚开完会回来，并不知道有９台机器坏了，３个辅助工人缺勤，并且至少有两台机器的原材料供应不足。 车间主管应该对其部门这一班工作的正常运行负责。作为管理者，他对厂方负有责任，需要管理好这一时间和空间所发生的每一件事，包括对产量、成本和质量的控制；对人的调配；计划的制定；机器设备的维修保养；车间房屋的管理；安全措施的采取；业务联系；人事问题的处理；上层政策的传达以及协调好与生产流程有关的工作。 工人拿的是计件工资，只须努力挣得他们所需的生活费便够了。即使平均产量是１３０，最高产量达到１６０，但是如果有那么一个工人每班不多不少只生产１００个轮胎，只要他没犯什么错，车间主管也拿他没辙。 辅助工人的缺勤率是非常高的，他们的工作就是给安装轮胎的工人提供部件（如车轮圆缘、纤维织物和轮胎的胎面等）。他们缺勤的原因似乎并不是因为他们职微薪低，而是因为他们年轻且单身。站在客观的立场上，辅助工人的工资本应高些（因为一位辅助工人的缺勤就能影响到几个装配工人的产量）。但实际上他们的工资如此之低，并且要在短期内对他们加薪的机会是微乎其微，但这一切车间主任是没有决定权力的。 其次是“设备”的制约。设备的额定损耗量很高，但又没有任何维修计划。机器一直处于运转状态，一旦出现故障等装配工吃完茶点回来轮胎已浪费不计其数。车间主管有责任让设备和人力都得到最大限度的利用，却又无权决定机器的购置和制定维修保养计划。由于车间主管对设备维修不精通，所以维修工对他的维修要求常常是敷衍了事，结果是车间主管对维修工的权威几乎是零。 还有一个制约因素是“原料”的供应。车间主管应将其１／３的有效时间花在（ａ）防止出次品及（ｂ）催索未按期供货的原材料。由于原料供应部分布在工厂各处，且电话又时常无人接，车间主管只得亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货，与生产各元件的车间主管进行协商。尽管无法在车间主管的脚上系一个计程器，但按保守的估计，他在一天８小时的工作时间内所走路程平均为１小时半英里。 根据以上案例，回答56~60题。 1、资源对于正常的运营来说非常重要，材料中涉及到的资源包括（原料、设施、劳动）。 2、资源可以根据其对业务的重要性划分为主要资源和次要资源，材料中属于主要资源和次要资源的是（轮胎和安装设备）。 3、车间主管在人员方面遇到的具体限制是（工人生产积极性不高）。 4、16台机器中就有9台机器出现问题。从资源管理的角度来看，之所以出现这样的问题，其根本原因在于（车间主管的计划不周）。 5、“车间主管亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货，与生产各元件的车间主管进行协商”说明在资源管理的（计划）环节出现了问题。 案例（四）: 1996年之前，某公司通常需要11天的时间才能确定一个订单并将其交给供应商。并且从发货单的接受到供应商结算通常平均花费168小时。在1995年，整个的采购流程中，从开始的订单到发票核准，按人工处理计算平均要用492小时。但是，1996年以后，由于采用了一个新的资源计划信息系统，确定并出具订单只需要2个小时，而结算则只需要1个小时。采购流程总共只需要19个小时。在1997年，由于这个系统和相关处理流程的改进，供应管理方面的成本节省了四百万到六百万元。 根据以上案例，回答66~70题。 66、(低效的采购系统、供应商的结算速度、人工处理的时间)将会影响公司的利益。 67、该公司最可能采用了（ERP软件系统），从而提高了采购的效率。 68、采购的流程包括很多阶段，按时间顺序，正确的流程是（申请-采购说明-报价单-订购单-收货和退货-发票-付款）。 69、我们在采购的过程中，除了考虑采购的时间以外，还应该考虑的问题有（采购量、采购成本、采购人员）。70、企业的采购量是以（顾客需求量）为前提。 案例（七）： 1、库存管理的背景 库存管理是企业的一项重要工作，为了保证叉车生产连续和均衡地进行，就必须管理好物资，从而改善企业各项技术经济指标，取得良好的经济效益。在叉车制造行业，由于材料费用在叉车的生产制造成本中所占比重较大（占