沃尔玛物流分析精选.ppt

但这几年来沃尔玛的物流配送在中国发展，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而使成本上升了。沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心。该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与沃尔玛高效的物流配送中心相提并论。沃尔玛在国内的店面主要依靠供货商直接配货。造成这原因的症结又何在？ 原因一：物流系统，难降成本 本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。 原因二：信息系统，难显优势 沃尔玛利用领先高效的信息系统，实现了信息系统的全球联网。通过网络与各供应商保持着各大信息的互通，实现商店的销售、订货与配送保持同步。这也是沃尔玛能在美国取得巨大成就的重要因素。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换，沃尔玛还想实施直接从厂家进货，以降低成本的原则，很难实现。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施 原因三：本土化，屡遭忽视 沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。 做法（解决方法）： 对于沃尔玛的困境，其解决的关键在于如何解决其 策略的单一化，美国的那一套策略不一定适合中国，因为中国和美国的国情不一样，因为中国的物流水平远远比不上美国，所以根本无法发挥出在美国原有的优势。 因此只有真正实现本土化，才能降低其物流成本，才能迎合本地需求商品本土特色化才能奏效。 沃尔玛的脱困策略: 1、实现本土化，沃尔玛商店需要迎合本地的需求、商品本土特色化才能奏效。 2、曲线救国路线，采取收购现有的其他商铺等迂回的方法来实现本土化。 3、与政府打好交道，沃尔玛要想使自己的先进高效的信息系统在中国发挥作用，势必要跟中国政府打好交道，多做谈判与交流，并且要拿出证据来证明自己的卫星是正当商业卫星而并非间谍卫星，从而取得中国政府的信任。 4、与第三方物流合作 5、厂家直送。（—家乐福就一直没有建立物流配送中心，始终坚持厂家直送。作为世界零售巨头之一的家乐福发展到如此规模，并没有像沃尔玛那样也建立物流配送中心，由此可见，物流配送中心并不是发展到一定规模后就必须得建的。在北京，家乐福只有４家店，采取厂家直销的方式实际上是节省了成本。当然，采用这样的方法也有条件，那就是企业总部要有很强的能力能够控制分店，它还必须具备很强的采购能力，能达到一定的采购额和采购量。一般配送成本应该占销售成本的３％～４％。国内大部分零售企业的连锁规模都不大，根据自身情况学学家乐福的厂家直送，或许也是一条出路。） 6、多加强与供应商合作。（和宝洁的合作插个视频） 总 结 沃尔玛成功的秘诀在于：管理信息系统的投资强化了企业的核心价值。沃尔玛通过一系列的信息化投资，对企业的现货和现金流量进行了实时的管理，其目标就是加快商品的周转速度，减少存货损失，进而提高利润额。尽管信息化并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。 随着网络信息行业的迅速发展，我国各超市企业应根据自身的实际情况，并结合沃尔玛的成功经验，适时地引入先进的信息技术。通过信息化管理配合物流配送中心，建立强大的数据处理系统和管理中心，建立完善的供销货物系统，企业物流全程控制系统及零售终端系统等。实现连锁经营的信息化不仅可以解决成本管理的问题，实现目标成本控制，降低经营费用，而且可以使营销管理、财务管理、库存管理等均纳入到统一的规