导师制实践：理出于关心目的的交锋.docVIP

导师制实践：管理出于关心目的的交锋 　　在马斯洛的需求理论中，CEO所处的是自我实现的层级，他要竞争的是昨天的自己，只有具有这种动力才能驱使他面对新的挑战。同时他们所面临的压力不仅有来自董事会对业绩增长的追求，也受到公司规矩、原则的束缚，形象地说，CEO都是在一个有约束的条件下ldquo;戴着镣铐跳舞rdquo;。面对这种压力，CEO光芒四射却又高处不胜寒。 　　1957年10月的一个上午，美国威斯康星州，企业家罗伯特诺斯与其他四位CEO把一个简单而又具有革命性意义的想法付诸实践mdash;mdash;通过分享他们的知识和经验，促进企业取得更理想的成果。他们讨论对方的想法，共同解决问题，一起发展成长，之后这一理念衍变成了伟事达CEO培训机构的前身。在过去五十余年间，全球有15000多名CEO加入了这一组织，Oracle创始人拉里埃里森也是公司股东之一。 　　要让这些成功的ldquo;王者rdquo;打开心扉、说出自己的困扰可不是件容易的事。考虑到CEO的心理，当年小组讨论的方式如今有了一个更为漂亮的名称mdash;mdash;私人董事会，把来自不同行业，比如服务业、制造业、批发业、建筑业、金融地产业等彼此之间不存在竞争关系的CEO组织在一起，再配备一名导师，定期开圆桌会议。一般组员不超过20人。私人董事会的成员，也即各行业的CEO在会上提交他所要解决的难题，让其他成员从不同角度帮助他消除决策中的盲点。小组讨论中的导师不讲课，也不给答案，而是主持会议，不断提问，激发组员的深入思考。 　　ldquo;小组成员来这里不是为了炫耀自己有多成功、有多聪明，而是把面具放下，把最头痛的问题讲出来。rdquo;伟事达中国董事总经理兰刚这样总结会议的功能。其实当CEO看到别人也犯过同样的错，也有一样的血泪史时，就会产生共鸣，相互帮助寻找问题的解决方案。 　　CEO问题高效解决法 　　为了增进讨论的有效性，私人董事会的形式经过多年的实践和改进，划定出五个步骤。 　　第一步是提出问题。帮助CEO解决问题的方式不是一上来就提建议，而是首先由CEO提出希望帮助解决的是什么问题。 　　第二步是澄清问题。当组员首次提出问题时，这时往往提到的是问题的表象而不是实质。比如一位组员想解决公司员工流动率高的问题，其他成员会问人员流动率在过去几年是怎样的趋势，有没有做过离职访谈，从中得到什么信息；为解决这一问题做过哪些尝试，失败在哪儿通过一连串的发问层层剥开问题的表象。经过这样的深入挖掘，最后发现的核心问题可能是薪资、发展空间有限、一线经理的领导力不够等等。 　　第三步是重新定义问题。如果发现问题的核心不在于流失率的高低，而在于如何让一线经理有更强大的领导力时，紧接着小组成员会提出建议，比如他们自己是怎么做的。提出的建议要确保瞄准问题的核心，而且不让讨论流于形式。 　　第四步是写总结，比如讨论会上提出了八条建议，这些建议怎么采纳、准备采取什么样的行动等等，提出问题的组员要写下来，当众承诺，并且下次开会时要向小组成员报告做了什么。 　　第五步是规定到期日， 做出承诺的组员需要说明在什么时间可以完成承诺的行动。私人董事会是个非常系统化的流程，可以让问题现出原形，同时又非常柔性，没有条条框框来限制思想，完全靠问题来驱动，答案由小组成员共同找出。ldquo;CEO决策力的提升不是在听课中或是在封闭的环境中可以实现的，一定要打开视野，在实践和互动中才能有领悟。rdquo; 　　由于私人董事会的小组成员都是来自于不同行业的CEO，级别和经历相似，因此给到的建议不仅中肯，也往往可以帮助同伴跳出行业固有的思维框架，用其他行业的观点来启发人们多角度的思考。 　　ldquo;这样的学习体验明心见性，直指人心。rdquo;当一群CEO在身旁以切身经历当头棒喝时，有些已经忘记了，或是没有放在重要位置的东西，比如价值观、做生意的道德底线等会被重新唤起。ldquo;人性如此，需要各种方式来提醒。rdquo; 　　除了私人董事会，伟事达还补充了一对一教练的导师制。这些导师都是退休的CEO，有着非常丰富的实战经验，他们会到组员的公司观察他一天的行为，把问题找出来，给予提醒和忠告，让他做得更好。这样做的原因是因为在公司内部没有人敢去挑战CEO的权威。 　　在模拟中实践中 　　ldquo;国内成长起来的CEO在如何处理与董事会的关系上经验不足。rdquo;在这方面，私人董事会也会像个真正的董事会那样来挑战CEO的战略规划。一个好的董事会善于提问。如果董事会希望未来三年业务翻番，而管理层对此目标提出的操作方案会受到董事会成员的挑战，通过激烈的辩论让CEO把规划讲清楚，穷竟各种风险因素。 　　这方面，西方学生从小就在批判性思维的教育环境中长大，他们会经常展开辩论、质疑现成