认真汲取B6H井井控事故教训切实加强井控管理工 作.docVIP

认真汲取BK6H井井控事故教训 切实加强井控管理工作 ——西北油田分公司 BK6H井井控事故发生后，近三年来，在集团公司的正确领导下，在总部各部门的帮助和指导下，在各兄弟油田的关心和支持下，西北油田分公司和各油田参战队伍，牢固树立“一切井喷事故都是可以预防和控制”的井控工作理念，按照“重心在基层、重点在现场、关键在岗位、核心在执行、根本在问责”的管理思路，围绕油田井控工作难点和重点，认真执行集团公司的各项井控管理制度和标准，始终将井控管理工作作为油田安全生产的头等大事，始终将防范井控事故作为重中之重。通过目标引领、理念渗透、精细管理、经验分享等方式，培养全员的井控意识、落实各级井控责任、强化井控知识技能培训、努力提升井控本质安全水平，促进了工区各项井控技术与管理水平的整体提高，保证了油田分公司连续1000余天井控安全无事故，确保了勘探开发、油气生产工作的安全平稳运行。具体来讲，我们主要做了以下几方面的工作： 一、落实井控安全责任，增强井控管理的领导力 BK6H井井喷事故发生后，西北油田分公司从健全井控组织机构入手，成立了采油气工程管理处，明确了采油气和井下作业井控管理职责；将分公司工程技术处更名为钻完井工程管理处，承担钻完井井控管理职责。在工程监督中心成立了井控技术室，负责钻、完井现场井控工作的日常监督检查和关键点旁站监督工作；在完井测试管理中心，明确了现场井控安全管理的责任主体和新井完井试油阶段的井控监控管理职责。在监督管理方面，质量安全环保处负责分公司井控安全的监督管理，安全环保督察大队负责井控安全的现场督查。 同时，分公司成立了以总经理为组长，以分管井控和安全的副总经理为副组长，各相关部门领导为成员的井控领导小组，形成了两个井控管理办公室和一个井控监督办公室的井控管理网络，落实了“谁分管专业井控业务，谁负责井控安全职责”的责任体系。 各二级单位、各施工单位也结合各自实际，完善井控管理机构，分级落实井控管理责任。分公司各采油气厂成立了井下作业项目管理部，各施工单位项目部完善了井控管理机构，形成了井控管理工作层层有人抓、时时有人管、事事有人做的“大井控”工作格局。 一是推行钻完井井控一体化管理。分公司认真汲取BK6H等井控事故教训，进一步明确钻井阶段和完井阶段钻井队是井控责任的主体；完井测试管理中心是完井阶段井控安全管理的主体，并配套完善了相关的制度及管理体系，确保了钻、完井井控责任的有效落实。 二是推行完井井控精细化管理。在完井测试方面，总结和汲取BK6H井事故教训，推行了五项精细化管理方法。推行完井试油作业“安全开井五步法”。开井前对应急压井流程连接与试压、现场压井液储备、应急联动及应急演练关键环节逐一落实到位，确保开井前的井控安全。推行漏失井压井液储备“三级预警”管理。将井队压井液储备按井队、科室、中心三级实施动态预警管理，保证漏失井不因现场压井液缺少出现井控风险。推行井控专项检查“六查”工作法。查设计执行、查设备安装、查压井流程、查应急储备、查应急演练、查隐患整改。“推行井控整改工作“回头看”分析法。每月对井控存在的问题进行问题分析、查找根源、制定措施、监督落实、杜绝事故。 三是推行井下作业整体承包管理。针对各个井下作业队伍的特点，由技术力量强、安全管理规范、作业经验丰富的中石化和中石油井下作业队伍牵头，整合部分规模小、基础薄弱的施工队伍，成立井下作业联合体，固定作业区块，充分发挥专业化队伍的管理和技术优势，整体承包业主方的井下作业施工，在生产、技术、安全上实现井控设备、井控运行和井控检查的标准化管理，促进了油田井下作业井控管理水平的提升（目前已成立了以胜利井下作业公司、中原井下特种作业公司、江汉井下测试公司和西部钻探井下作业公司为主体的四大井下作业集团）。 四是推进异体监督管理。发挥各施工企业自主管理的主体作用，各项目部成立HSE监督站， HSE监督人员通过培训、考核后上岗，其工作职责直接对项目部负责，改变了其以往受施工队伍约束的局面，实现了作业现场监管由同级向上级移位，促进了现场HSE管理水平提高。 五是推行差异化管理。完善分类标准。明确了评选ABC三类钻井队伍分类评选标准。实行动态管理。确定ABC队伍比例为3:5:2，同时，细化了升级、降级条件。规定出现人身伤亡事故、重大井下安全事故、井控事故和主要管理人员、技术人员变更（未报批）的队伍直接降级。纳入招标管理。量化了三类队伍在招标中得分等级。实行分级监督。A类队伍实行巡查监督和关键工序驻现场方式，正常工况下每周1次，特殊工况下每周2次；B类队伍实行巡查和关键工序驻现场监督方式，正常工况下每周2-3次，特殊工况下每周3次；C 类队伍主要实行驻现场监督方式。重点项目全程驻现场；一般项目重点工序和关键工序全程驻