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MBA案例17 　　　　　　　　　组建中国的航空母舰 　　“华联超市今年在全国开１０家大卖场，大卖场营业面积在５０００—１００００平方米之间”，华洲出语惊人：“对！我就要与沃尔玛正面对撼。” 　　４个月前，世界零售业大佬李斯阁乘一架商务飞机在古老东方画了一个圈，丢下含金量极高的只言片语：“２００１年，沃尔玛将在中国建立８家超市。”如果以每家８３００万美元计，这意味着仅先遣军就有５５亿人民币规模，它会摧毁中国百货业的竞争意志吗？ 　　不！２００１年２月３日，华洲和刘秀玲发出共同的呐喊，前者代表中国百货零售超级连锁——华联超市；后者乃西单董事长，象征不甘沉沦决然转机的传统百货，他们用双方的合作连锁超市——西单华联发言。 　　华洲诚恳地说：“我感谢沃尔玛”。 　　　　　　　　中国超市第一股的胸襟 　　“白日平地起，黄河入海流”，２０００年１０月２４日，华洲稳坐钓鱼台，看着办公室里的这个条幅，那１０个字正是他此刻心情的写照。 　　这一天，沪市“时装股份”的壳子终于换上“华联超市”的外衣。从６月份起，“时装股份”（６００８２５）两次受让华联商厦（６００８３２）持有的上海华联超市公司１００％的股权，股价随即一路狂飙。到今日，这只“中国连锁超市第一股”在二级市场上已接近翻了一番。 　　成为独立上市公司后，尽管华联集团仍拥有５０％的股份，但已无须再将所有利润上缴，特别是背倚中国股市后，华联董事长华洲感到前所未有的力量，他站在中国超市第一股的顶端放眼全国。 　　此前的华如被困华东的蛟龙。尽管华联超市已经是中国第二大连锁超市，在华东店面已经达到６８２家，但他很清楚，以目前的这点实力，沃尔玛、麦德龙的巨脚随便可以将它高高举起。鉴于ＷＴＯ随时可能签下来，那将意味着只有３年，最多５年的时间的聚集能量。现实就是这么残酷，倒计时已经开始，生或者死！ 　　对于华洲而言，在如此短的时间段里腾挪，只剩一招——结盟合纵。华洲的设想是：以华联超市为主线，与全国区域性的百货业名企结盟，成立合资子公司；结盟暂不侵犯这些大百货的主营业态，以超市连锁推广为主脉；一级盟友的选择条件有二：一是区域性名牌商业企业，二是上市公司，前者保证结盟后的品牌辐射能力，后者提供扩张的资本支持；子公司运作成熟后，可独立在区域内寻找二级盟友合作；在中型超市扩张成熟的区域，向大卖场和便利店两端拓展。总之，这是一个野心勃勃的超级商业托拉斯的规划。 　　私下里，华将全国市场划分为六个区，除华东区外，他期待华北区以北京为中心，能与西单股份合作；中南地区以武汉为中心，能与武汉武商集团合作；西南地区以成都为中心，能与成都人民商场合作；东北以沈阳为中心，能与沈阳民生商厦合作；华南地区以广州为中心，选择一家上市公司合作……这是一个相当完整的中国商业托拉斯的构架。 　　决定这一狂想——“中国商业股大联盟”是理想抑或幻想的关键在北京，换言之，北京是这盘大棋的胜负之一，如能与西单结盟，必先声夺人，则全国结网事半功倍。 　　但华很快体味另一句俗语：万事开头难。合作意向尽管一拍即合，其后与平日里非常捻熟的西单老总们的谈判如此艰难，双方开始反复打劫。一开始西单提出要与华联各占５０％股份，华坚决要控股，控盘经营管理，因为华非常自信——华联超市８年凝结的体系是未来成功的基础。西单决策层显然对此也非常清醒，传统柜台百货向超市看齐已是长江东逝水，尽管投资数年，但自己的繁星超市显然未能如星星之火。 　　就在谈判山重水复之时，华洲主动打破僵局，表现诚意：一，合作伊始，西单可以按原始股１∶１的价格，现金回购１９％的股份，使其股份最终达到３８％；第二，在不损害合资公司利益的前提下，优先以市场价格吸收西单的繁星超市，并考虑优先利用繁星的物流网；第三，合资公司名称西单占先…… 　　僵局就此柳暗花明，上海男人华洲既然能够有如此的胸襟，北京女人刘秀玲也断然放下架子，他们为一个共同的理念，分别对地域性人格进行了超越，这一男一女，一南一北，演绎了一段中国商业资本的佳话。 　　中国商业大整合的１０年铁幕终于被他们联袂撕开一角。 　　　　　　架起中国商业突围“铁索桥”？ 　　试图雄霸天下，华洲显然不是第一个，他会成为第一个如愿以偿者吗？他能为中国商业突出重围冲出一条道路吗？ 　　在华之前，中国百货业不乏区域豪杰或枭雄，令人遗憾的是，他们或是走到半途已筋疲力尽，如追日夸父轰然倒下；或者试探江湖，见势不妙迅速鸣金。 　　亚细亚是前者的代表，在上个世纪９０年代中期，亚细亚借助郑州商战脱颖而出之声势，以一句“中原之行那里去，郑州亚细亚”红透中原，名动中国，开始全国布局，但很快各方面军在异乡先后折戟沉沙，最后连郑州老巢也丢失殆尽，令人扼腕叹息。 　　上海一百则是谨慎的海派风格。身为中国百货业多年龙头老大，特别是在１９９３年２月股票上市后，上海一百丝毫不掩饰平天下