8250万美元卖了公司，创始人只得到99美元.doc

8250万美元卖了公司，创始人只得到99美元有五个人合伙在九十年代中期开了一家公司，最近他们的公司以8250万美元的高价被卖掉。但是有趣的部分是，他们不得不五个人分割区区36000美元，而风险投资者拿走了剩下所有的钱。这五个人当中，其中的一个人最终只拿到99美元。讽刺的是这家创业公司的名字还叫做侦探猎犬（Bloodhound）。 　　这家公司是由约瑟夫·卡萨那罗（Joseph Carsanaro）等5人在九十年代中期创建，在接受了两轮风险投资之后，公司在互联网泡沫破裂的时候受到了重创，卡萨那罗被从公司董事会驱逐出去。投资者接管公司。 　　公司随后恢复了元气，在2011年以8250万美元被卖出。当分钱的时候，创始人们仅仅有36000美元可以分。 　　在这个案例里面，有人可以争辩说，确实公司的投资人在掌权之后主导了公司未来的走向，以及带来了绝大部分的营收。但是由俄亥俄州大学莫里茨法学院的教授史蒂芬·大卫杜夫（Steven M。 Davidoff）分享的这个故事，依然向所有的创业者警示，要保护他们未来的权益和公司架构是有多么重要。 　　这样的故事在全球的创业公司当中都在发生，印度也不例外。印度的创业者很早就给了投资人太多的股权。在最近的一次会议当中，微软创投在印度的总经理和合伙人Rahul Sood做了这样的观察： 　　印度创业者被置于这样的境地：在这里他们拿到的股份非常少，但是各种投资人要想让他们走得更远，所以他们想能够快速的退出。我们想到一个问题，就是这里的创业者们太早的放弃了太多的股权。 　　拿最近一次redBus 卖给 Naspers的成交为例，这次成交金额达到1。38亿美元，在买卖之后引发争议的是员工们拿到非常少的钱。投资者拿到了一笔非常踏实的回报，而公司创始人也没有空手而归。在退出的时候，公司的三个创始人在公司当中有23%的股份，剩下的由他们的三个投资者SeedFund， Inventus 和 Helion所拥有。 　　危险在哪里？太早给出太多的股份存在一个问题，就是创业者会剩下很少的动机来好好的工作。这同时削弱了公司在未来融资的能力。 　　有些人说，在一个大公司当中拥有一小部分股权，总比在一个濒临破产的公司当中有很大的股权要好。这的确是一个需要平衡的问题。很多情况下具体环境都扮演了重要的考虑因素。但是，我们至少已经警告过你了。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04 现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。 4.1.6 负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资源部申请裁决，由人力资源部调查落实，确属必要时可对考核结果进行适当小的调整。 4.1.7人力资源部每季度末根据各类考核结果和部