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中国房地产企业的算术法则　　作为中国房地产行业的领跑者，万科企业股份有限公司向来具有行业风向标的作用。万科及其掌门人王石的一举一动，都为人们津津乐道。其中，包括万科已执行多年的减法战略。用几年的时间，使成功跨越百亿的万科营业额上千亿，这是万科的新目标。今年6月底，王石称，万科要做“中国房地产界的耐克”，除了品牌与设计之外全部外包出去。即使在住宅产业的链条内，万科也希望与更专业的公司合作，自己则专心做资源整合者与品牌塑造者。万科这种转型的意义何在？做个资源整合者，万科可能的问题有哪些？中国房地产企业之法一、“减法”说到万科近年来的发展，人们很容易想到它的减法战略。万科1984年从贸易起家，在其发展的前8年时间，曾尝试过精品制造公司、模特公司、彩印公司、饮料、万佳超市……王石从1992年开始做减法，逐步砍掉了所有与住宅不相干的业务，向专业化的房地产公司转型。区域上，也由遍地开花式的扩张收缩到聚焦三大经济圈。万科的减法战略是非常成功的，2001年郁亮出任总经理，万科做减法的效应日益显现，得到了国内企业界的广泛认可。但这些收缩，只是万科减法战略的一个方面。另一个方面，则是从什么类型的地产都做，到逐渐聚焦城郊结合部的中档住宅地产，为白领人群服务。从这个角度讲，万科是房地产“美国模式”的忠实拥趸——专注于房地产的专业化经营，着重研究城市中等收入者的核心需求，然后在全国范围内取得相应的土地，复制产品的市场定位和品牌策略，产品单一面向极其准确的客户目标。中国房地产企业之法二、“加法”尽管万科近年来取得了快速的发展，但是，如果没有新的手段，万科1000亿的目标是绝不可能实现的！因为任何一个细分市场都有其相应的容量，做到一定规模，企业再有大的突破非常困难，中国房地产企业大都遇到这样的瓶颈。于是，万科开始另一个角度的加法，在专注住宅地产的基础上，进一步进行市场细分，并对这些细分市场进行深度的分析与研究——不仅研究城郊结合部的白领住宅，而且扩大到研究更多消费群体的核心需求，比如老年公寓、高档住宅，以及单身消费群体的住宅需求。很显然，这种加法，并非万科先前减法战略的简单复原。中国房地产企业之法三、“乘法”万科要达到1000亿，仅这个层面上的加法也远远不够——它必须做乘法！并购、融资、工业化，这是其未来发展的三大思路。这些手法都有一个重要的支撑，那就是产品的复制性和企业优秀的拷贝能力。也就是说，其住宅产品的影响力能否以乘数效应增加，产品能否在全国各个地方快速、有效、完美地复制，这是未来对万科最大的考验。完美复制的基础则是住宅产品的标准化和产品化，譬如搭积木式的建房。中国房地产企业之法四、“除法”所谓的做除法，则是万科进一步提炼它的核心竞争力，强化和聚焦它的核心竞争力，把其余无关的业务全部剥离、外包。目前来说，万科重要的核心能力就是品牌，包括其掌舵者王石的个人品牌，在中国的地产界具有强大的号召力。万科专注于做个行业整合者，专注于打造品牌，强化核心竞争力，是凸现除法效应，进一步做强做大的根本保证。篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04 现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门